Logo SWOT-analüüs. Näide ettevõtte SWOT analüüsist. Kuulus kaubamärk

SWOT analüüs (tõlge inglise keele swot analüüsist)- üks tõhusamaid vahendeid strateegilises juhtimises. Swot analüüsi olemus on sise- ja välised tegurid ettevõte, riskianalüüs ja toote konkurentsivõime tööstuses.

SWOT-analüüsi definitsioon

SWOT-analüüsi meetod on universaalne strateegilise juhtimise meetod. SWOT-analüüsi objektiks võib olla mis tahes toode, ettevõte, kauplus, tehas, riik, õppeasutus ja isegi inimene. SWOT-analüüse on järgmist tüüpi:

• Ettevõtte või tootmisettevõtte tegevuse SWOT-analüüs
• Valitsuse või mittetulundusühingu tegevuse SWOT-analüüs
• Haridusasutuse tegevuse SWOT-analüüs
• Konkreetse territooriumi SWOT-analüüs: riik, piirkond, piirkond või linn
• Eraldi projekti või osakonna SWOT-analüüs
• Konkreetse turu või valdkonna SWOT-analüüs
• Brändi, toote, toote või teenuse konkurentsivõime SWOT-analüüs
• SWOT isiksuse analüüs

Ettevõtted teevad sageli mitte ainult oma toodete, vaid ka konkurentide toodete SWOT-analüüsi, kuna see tööriist süstematiseerib väga selgelt kogu teabe mis tahes organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna kohta.

SWOT-analüüsi eelisteks on see, et see võimaldab üsna lihtsalt, korrektselt vaadata ettevõtte, toote või teenuse positsiooni tööstuses ning on seetõttu kõige populaarsem tööriist riskijuhtimise ja juhtimisotsuste tegemisel.

Ettevõtte SWOT-analüüsi tulemuseks on tegevuskava, kus on märgitud tähtajad, elluviimise prioriteet ja elluviimiseks vajalikud ressursid.

SWOT-analüüsi sagedus. SWOT-analüüs on soovitatav läbi viia vähemalt kord aastas strateegilise planeerimise raames ja eelarvete koostamisel. SWOT-analüüs on väga sageli esimene ärianalüüsi samm turundusplaani koostamisel.

Kas teete SWOT-analüüsi esimest korda?

Kasutage meie oma, mis vastab kõigile teie küsimustele ja võimaldab teil luua SWOT-analüüsi vähem kui tunniga.

Videokursus algajatele

Neli üksikasjalikku videoloengut SWOT-analüüsi metoodikast aitavad teil luua oma enda analüüs"nullist", isegi kui teete seda esimest korda.

Esimene osa: SWOT-analüüs, toote tugevate ja nõrkade külgede määramine

SWOT-analüüsi elemendid

SWOT-analüüsi lühendite seletus: Tugevused, Nõrkused, Võimalused, T=Threats.

S = Tugevused

Toote või teenuse tugevused. Sellised ettevõtte sisemised omadused, mis annavad turul konkurentsieelise või soodsama positsiooni võrreldes konkurentidega, ehk teisisõnu valdkondi, kus ettevõtte toode tunneb end paremini ja stabiilsemalt kui konkurentidel.

Tugevuste olulisus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: tänu tugevustele saab ettevõte kasvatada müüki, kasumit ja turuosa, tugevused tagavad toote või teenuse soodsa positsiooni võrreldes konkurentidega. Tugevusi tuleb pidevalt tugevdada, täiustada ja turutarbijatega suhtlemisel ära kasutada.

W = Nõrkused

Toote või teenuse nõrkused või puudused. Sellised ettevõtte sisemised omadused, mis takistavad äri kasvu, takistavad tootel turul juhtima ja on turul ebakonkurentsivõimelised.

Nõrkuste tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: ettevõtte nõrkused takistavad müügi ja kasumi kasvu, tõmmates ettevõtet tagasi. Nõrkuste tõttu võib ettevõte pikemas perspektiivis turuosa kaotada ja konkurentsivõimet. Vaja on jälgida valdkondi, milles ettevõte ei ole piisavalt tugev, neid täiustada ja välja töötada spetsiaalsed programmid, et minimeerida riske, et nõrkused võivad mõjutada ettevõtte efektiivsust.

O = Võimalused

Ettevõtte võimalused on soodsad väliskeskkonna tegurid, mis võivad tulevikus mõjutada ettevõtte kasvu. Turuvõimaluse tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: Turuvõimalused on ettevõtte kasvu allikad. Võimalusi tuleb analüüsida, hinnata ja koostada tegevuskava nende ärakasutamiseks, kasutades ettevõtte tugevaid külgi.

T = Ohud

Ettevõtte ohud on negatiivsed väliskeskkonna tegurid, mis võivad tulevikus nõrgendada ettevõtte konkurentsivõimet turul ning tuua kaasa müügi vähenemise ja turuosa kaotuse. Turuohtude tähtsus ettevõtte jaoks strateegilises planeerimises: ohud tähendavad ettevõtte jaoks võimalikke riske tulevikus. Iga ohtu tuleb hinnata lühiajalise esinemise tõenäosuse, ettevõtte võimalike kahjude seisukohalt. Iga ohu puhul tuleb välja pakkuda lahendused nende minimeerimiseks.

SWOT analüüsi koostamine

SWOT-analüüsi tegemisel on soovitatav järgida järgmist toimingute jada:

See SWOT-analüüsi tehnika võimaldab teil kõige täielikumalt ja üksikasjalikumalt hinnata ettevõtte riske ja võimalusi ning kavandada toimiva toote turundusstrateegia:

• Toodet või teenust ümbritseva turukeskkonna analüüs viiakse läbi väliste ja sisemiste tegurite kontekstis.
• Analüüsi põhjal kujunevad äritegevuse tugevused, nõrkused, ohud ja turuvõimalused ettevõtlusele.
• Saadud parameetrid sisestatakse analüüsi hõlbustamiseks SWOT-maatriksisse
• SWOT-maatriksi põhjal tehakse järeldused vajalike tegevuste kohta, näidates ära rakendamise prioriteedid ja tähtajad.

SWOT-analüüsi läbiviimise protsessi kaasata otsuse tegemisest huvitatud inimesed, erinevate küsimuste asjatundjad. Väline arvamus võimaldab teil luua objektiivsema analüüsi.

Kas tead teooriat ja vajad lihtsalt praktikat?

Lugege meie valmis malli Excelis.

SWOT-analüüsi tabeli standardvaade

SWOT-analüüsi tabelis on soovitatav märkida tegurid prioriteetsuse järjekorras.

Sellest tulenevalt on ettevõtja elus eriti oluline küsimus “kuidas teha SWOT-analüüsi”. Täna räägime sellest, kuidas teha SWOT-analüüsi. Õigemini, arendame ühte samm-sammult juhised- küsimustik, mille järel sama küsimus () suletakse teie jaoks täielikult.

Kõigepealt vaatame, mis on SWOT-analüüs (vabandan juba ette nende ees, kelle jaoks see pole vajalik). SWOT-analüüs on tööriist nelja ärielemendi planeerimiseks ja võrdlemiseks. Need elemendid on: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Õigesti tehtud SWOT-analüüs annab ettevõtjale tohutult palju kasulik informatsioon vajalik õigete äriotsuste tegemiseks.

Swot-analüüsi tegemise õppimine

SWOT-analüüs – 4-astmelised juhised

Suurema selguse huvides jagame SWOT-analüüsi protsessi etappideks, millest igaüks on esindatud mitme küsimusega. Nendele küsimustele vastamine on sisuliselt SWOT-analüüsi läbiviimise protsess. Niisiis.

1. samm – ärikeskkonna skannimine

Selles etapis peame oma ärikeskkonda vaadates tuvastama tegurid, mis mõjutavad või võivad mõjutada meie äritegevust. Kõik tegurid võib jagada sisemisteks ja välisteks. Nende tegurite kindlaksmääramiseks vastake järgmistele küsimustele:

1. Millised juriidilised tegurid (seadused ja muud määrused) mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

2. Millised keskkonnategurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

3. Millised poliitilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

4. Millised majanduslikud tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

5. Millised geograafilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

6. Millised sotsiaalsed tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

7. Millised tehnoloogilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

8. Millised kultuurilised tegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

9. Millised turutegurid mõjutavad (või võivad mõjutada) minu ettevõtet?

Vastused esimesele 9 küsimusele annavad teile teavet välistegurite kohta, st nende mõjude kohta teie ettevõttele, mis teie keskkonnas eksisteerivad, olenemata teie ettevõtte olemasolust. Kõik need küsimused tasub ühel või teisel viisil endalt küsida, et täielikult mõista, mis võib teie ettevõtet mõjutada. Loomulikult on erinevatel teguritel erinevates ärivaldkondades erinev mõju, kuid just seda mõistate neile küsimustele vastates.

10. Kas konkurentsitegur mõjutab (või võib see mõjutada) minu ettevõtet?

11. Kas (või võib see mõjutada) juhtimise ja ärijuhtimise faktor minu ettevõtet mõjutab?

12. Kas valitud äristrateegia mõjutab (või võib see mõjutada) minu äri?

13. Kas äristruktuuri tegur mõjutab (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

14. Kas töötaja tegur mõjutab (või võib see mõjutada) minu ettevõtet?

15. Kas minu ärieesmärkide tegur mõjutab (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

16. Kas (või võib see mõjutada) juhtimise tegur minu ettevõtet mõjutab?

17. Kas operatiivjuhtimise tegur mõjutab (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

18. Kas tehnoloogiategur äritegevuses mõjutab (või võib mõjutada) minu ettevõtet?

Vastused küsimustele 10–18 annavad teile teavet teie ettevõtte turuletuleku üldise mõju kohta. Loetelu ei pruugi olla ammendav, palju sõltub tegevusvaldkonnast, kuid need on peamised punktid.

Ja seega, olles vastanud ülaltoodud küsimustele, on teil peaaegu täielik kogum tegureid, millest teie ettevõte ühel või teisel määral sõltub. Järgmiseks tuleks neid analüüsida ja enda jaoks õiged järeldused teha. Sellega seoses liigume SWOT-analüüsi tegemise juhiste järgmise sammu juurde.

Etapp 2. Ärikeskkonna analüüs

Selles SWOT-analüüsi etapis peame üksikasjalikumalt analüüsima kõiki ülaltoodud tegureid ja mõistma, mida need meie ja meie ettevõtte jaoks tegelikult esindavad. Teeme seda, nagu te arvasite, mõne küsimusega. Siin nad on:

19. Millised juriidilised tegurid võivad olla meie ärile ohuks ja millised võimalused?

20. Millised poliitilised tegurid võivad olla meie ärile ohuks ja millised võimalused?

(Pange tähele, et see analüüs on esitatud ainult informatiivsel eesmärgil ega ole seotud ühegi olemasoleva samanimelise organisatsiooniga)

Ettevõtte Gepard LLC omadused

Ettevõtte asutajateks oli raadioelektroonika valdkonnale spetsialiseerunud grupp inimesi. Ettevõte alustas tegevust 2005. aastal. Ettevõtlustegevuse elluviimise vormiks valiti piiratud vastutusega äriühing. Ettevõtte põhikapital oli 20 000 rubla. Tellimuste täitmine on ainus finantseerimisvõimalus. Ettevõte on eksklusiivne intelligentse turvasüsteemi arendaja erinevatel eesmärkidel objektidele. Ettevõttel on vaja oma tootmispinda laiendada, mis on vajalik toodetavate toodete mahu suurendamiseks ja sellest tulenevalt käibekapitali suurendamiseks.

Turundusplaan

Hetkel on ettevõtte prioriteedid:

• toodetud toodete reklaamimine selles turusegmendis;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab ettevõttel jõuda uuele müügitasemele;
• ettevõtte reitingu tõstmine ja liidripositsiooni saavutamine videovalvesüsteemide vallas.

Gepard LLC SWOT-analüüs

See turundusmeetod on ettevõtte võimekuse uuring. Järgnevalt töötatakse saadud tulemuste põhjal välja soovitused seatud eesmärkide saavutamiseks ning alternatiivsete arendusvõimaluste väljaselgitamiseks.

Kõigepealt on vaja anda terviklik hinnang ettevõtte makro- ja mikrokeskkonnale. Traditsiooniliselt sisekeskkonna hindamise aluseks olevad tegurid on:

• organisatsiooniline;
• tootmine;
• turundus.

Välist (makro)keskkonda hinnatakse analüüsi kaudu:

• nõudlus;
• konkurents;
• müük;
• ressursside eraldamine;
• turundusest mitteolenevad tegurid, nagu inflatsiooni kasvumäärad, piirkonna atraktiivsus sissetulevate investorite jaoks ja teised.

SWOT-analüüsi ise läbiviimine on järgmine::

• Koostage varem antud hinnangu põhjal nimekiri võimalustest, mida väliskeskkond võimaldab ettevõttel realiseerida. Siin peaksite koostama loetelu teguritest, mis aitavad suurendada nõudlust ettevõtte toodete järele, vähendada konkurentsi taset ja muud;
• koostage nimekiri tõenäolistest ohtudest, mis võivad ettevõtet väljastpoolt mõjutada. See lõik peaks rääkima võimalikest võimalustest, mis võivad viia nõudluse vähenemiseni, muuta tavatarbijate valikuprioriteete, tõsta konkurentsi ja muud;
• koostage nimekiri ettevõtte tugevatest külgedest. Räägime personali oskustest ja nende kompetentsist, olemasolevast teadmiste tasemest, aga ka muudest teguritest, mis tagavad kogu ettevõtte eduka toimimise;
• koostage nimekiri ettevõtte nõrkustest. See lõik toob välja olulisemad põhjused, mis takistavad või võivad tulevikus mõjutada organisatsiooni arengut.

Kui kõik loendid on valmis, peaksite kõigist koostatud loenditest esile tooma kõige olulisemad tegurid. See on väga oluline punkt, seega tuleks ära visata ainult need asjad, mis tegelikult olulist rolli ei mängi.

Järgmises etapis täidetakse klassikaline SWOT-analüüsi maatriks, mis annab hinnangu makro- ja mikrokeskkonna mõju kohta ettevõttele tervikuna.

Pärast põhjalikku hindamist jäid alles järgmised punktid::

1. Omadused:

• toodete müük;
• paigaldamine ettevõtte poolt;
• garantii- ja garantiijärgse hoolduse võimalus;
• võime vastata klientide nõudmistele;
• paindlik hinnapoliitika;

2. Ähvardused

• maksustamine;
• suuremate tootjate konkurentsi pidev suurenemine;
• oma käibekapitali ebapiisav;
• selle turuniši väike võimsus;

3. Tugevus:

• toodete tootmine kaasaegsete kõrgtehnoloogiliste seadmete abil;
• paindlik hinnapoliitika;
• teenuse osutamise kõrge kvaliteet;
• koolitatud personal;

4. Nõrkus:

• otsene sõltuvus tarbijaturust;
• reklaami puudumine;
• väike arv oma paigaldusmeeskondi;
• kaubamärk teadmata.

Maatriksitabeli täitmine. Sisekeskkonna tegurid hõlmavad ettevõtte tugevaid külgi. Välised – võimalused ja ohud.

Kui ettevõttel on võimalus oht neutraliseerida või väliskeskkonnast tulenevat olukorda ära kasutada, siis paigutatakse sellesse veergu “+” märk.

Märk “-” on märk sellest, et ettevõte ei suuda oma tugevatest külgedest hoolimata ohust iseseisvalt vabaneda.

Graafik jääb vabaks, kui tegurite vahel pole seoseid.

Protseduuri lõpus ei tohi ühtki välja tühjaks jätta: iga veerg peab sisaldama kas "pluss", "miinus" või "null".

Analüüsi tulemused

Läbiviidud SWOT-analüüs näitas järgmisi tulemusi:

1. Ettevõte saab mahtusid kasvatada, ja tänu meie enda uurimiskeskusele on võimalik rakendada arenenumaid tootevariatsioone.

1. Peamised ohud on vastuvõetud maksusüsteem ja potentsiaalsete klientide auditooriumi maksevõime piiramine.

1. Nõrkus on võimaliku müügi piiratus ja otsene sõltuvus tarbijaturust.

Gepard LLC olemasolevate juhtimisprobleemide analüüs

Ettevõttel on järgmised ülesanded::

• toodetud toodete reklaamimine teie turusegmendis;
• klienditeeninduse parandamine;
• kaupade piirkondadesse tutvustamiseks vajaliku jaotusvõrgu moodustamine;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab organisatsioonil jõuda uuele müügitasemele;
• ettevõtte reitingu tõstmine ja liidripositsiooni saavutamine videovalvesüsteemide vallas.

Taktika määratud ülesannete täitmiseks

Siinkohal, võttes arvesse nii valmistatavate toodete eripära kui ka läbiviidud turundusanalüüsi, on soovitatav keskenduda otseturundusele. See ei nõua suuri rahalisi investeeringuid, kuid nõuab töö koordineerimist. Järgmisena käsitleme valdkondi, milles ettevõte peaks oma tegevust aktiveerima.
Reklaam
Selles suunas on esmatähtis otsepost potentsiaalsete klientide aadressidele. Samuti on ettevõtte töötajad kohustatud otsereklaami eesmärgil külastama lähikülasid. Lisaks kasutatakse agressiivset reklaami.

Levitamine

Esimest aastat tegelevad müügiga peamiselt ettevõtte töötajad. Kuid edasimüüjateks on kavas meelitada ettevõtteid, kes süsteeme paigaldavad ja kasutusele võtavad.

Suurenenud nõudlus
Ostmisel antakse kliendile põhikonfiguratsioonisüsteemiga toode, kuid saadaval on lisavõimalused. Boonusena antakse Teile võimalus paigaldada süsteem tasuta kuni 3 päevaks, mille jooksul klient teeb otsuse selle pakkumise ostmise või sellest keeldumise kohta. Lisaks toimib see reklaamina potentsiaalsetele klientidele (naabrid, sõbrad, töökaaslased jne).

Positsioneerimisstrateegia

Kui ettevõte on valinud sobivaima turusegmendi, seisab ta silmitsi ülesandega viia see valitud turunišši. Sellises olukorras on selle eesmärgi saavutamiseks kaks võimalust:

1. Võtke positsioon väikeses alamsegmendis konkurendi vahetus läheduses ja seejärel asuge võitlema valitud turuosa liidripositsiooni eest.
2. Rakendage oma ülesanne tasuta alamsegmendis.

Esimese variandi valimisel peaks ettevõte hoolikalt kaaluma oma võimalusi: kas on piisavalt sisemist potentsiaali olemasolevate konkurentide väljatõrjumiseks.

Teine võimalus hõlmab konkurentsivõimeliste kaupade pakkumist. Ettevõte saab suurepärase võimaluse äratada oma publik selle toote vastu huvi.

Toote olemasolu strateegia

Turundustermin "eksistents" tähendab tootele vajaliku kvaliteedi, taskukohasuse, ligitõmbavuse ja reklaami pakkumist.

Vastavalt sellele eristatakse nelja tüüpi :

• kaup;
• hind;
• atraktsioon;
• surudes.

Vaatame iga tüüpi üksikasjalikumalt.

Mis tahes seda tüüpi strateegia kujundamine toimub vastavalt järgmisele plaanile:

• koostatakse ettevõtte tooteportfell;
• lahendatakse organisatsioonilised küsimused, mis on seotud uute toodete väljatöötamise, olemasolevate muutmise või toote täieliku välistamisega;

• Võetakse vastu brändistrateegia plaan.

Gepardi ettevõtte tootegrupp kuulub hindamiste tulemuste järgi prioriteetsesse arendustsooni. See asjaolu tähendab, et toodetava toote jaoks on esmatähtsaks arengusuunaks olemasoleva turu laienemine, aga ka juurdepääs uutele tasemetele. Vastavalt sellele suunatakse sellesse suunda lisarahastus ja investeeringud.

Parandusstrateegia

Pakutavate kaupade ja teenuste kvaliteeti tuleb pidevalt parandada. Ja selle strateegia väljatöötamise põhisuund on hoida toodet olemasoleval tasemel, mis vastab antud ajahetkel turunõuetele.

Mõiste “bränd” peidab endas ettevõtte või toote otsest nime. Gepardi ettevõtte jaoks on kõige tulusam kasutada mitme märgistamise strateegiat. Selline valik on tingitud asjaolust, et tooted (turvasüsteemid) on olnud kasutusel üsna pikka aega ning sama nime kasutamine võimaldab tõsta ettevõtte üldpilti. Kui tutvustatakse uuendatud tooteid, on see samuti ainult pluss.

Hinnakujundusstrateegia

Sel juhul tuleks rõhku panna juhtpositsioonile, mis põhineb toote suhteliselt madalal hinnal ja ka selle hinnal. kvaliteediomadused. Ettevõtte Gepard toodetud kaupade maksumus on madalam kui konkureerivatel ettevõtetel, seega võite proovida võita suuremat osa turusegmendist, pakkudes kvaliteetset toodet madalama hinnaga. Edusammud selles suunas suurendavad turuosa maksimaalselt. Sissetulekute suurendamiseks tuleb keskenduda pakutava toote/teenuse väärtusele.

Jaotusstrateegia

Kontrollitavateks teguriteks peetakse ka turustusmeetodeid, mis aitavad lahendada toote otsese tarbijani viimise probleemi.

Enne filiaali avamise otsustamist tuleks esmalt saada hinnang selle asukoha piirkonna kohta (kas potentsiaalsete klientide maht on siin piisav). Tähelepanuta ei saa jätta ka konkureerivaid ettevõtteid. Tasub hinnata nende tegevuse põhiomadusi. Pärast võrdlevate protseduuride läbiviimist tuleks koostada asukoha jaoks kõige sobivamate piirkondade loend.
Kõige eelistatavam on koostada valik kõige sagedamini kasutatava skeemi alusel koostatud loendist. Kavandatav piirkond muutub tinglikult selle piirkonna keskuseks, kus selle mõju levib. Tavapäraselt jaguneb see kolmeks tsooniks:

• esmane;
• sekundaarne;
• äärmuslik.

Esmasse tsooni kuulub ligi 70% ettevõtte teenuseid kasutavate tarbijate koguarvust. Ülejäänud 25-30% potentsiaalsetest klientidest satuvad teisese tsooni. Äärmuslik tsoon on juhuslikud tarbijad.

Asukohapiirkonna valikut mõjutavad lisaks sellised tegurid nagu :

• potentsiaalse kliendibaasi hindamine;
• konkurentsi aste;
• tehniliste võimaluste hindamine ja muud.

Just ülaltoodud tegurite hindav analüüs võimaldab teil kõige täpsemini välja arvutada valitud müügikoha potentsiaali.

Potentsiaalse sihtrühma võimalikult tõhusaks mõjutamiseks on üksuse jaoks väljatöötamisel kommunikatsioonistrateegia, mis aitab kujundada ja säilitada soovitud kuvandit tootest ja ettevõttest endast kui organisatsioonist tervikuna.

See strateegia sisaldab järgmisi ülesandeid :

• isikliku müügi läbiviimine;

Olukorra ehk SWOT-analüüs(ingliskeelsete sõnade stiprused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused ja ohud - ohud, ohud) esitähed), saab läbi viia nii organisatsiooni kui terviku kui ka üksikute äriliikide jaoks. Selle tulemusi kasutatakse hiljem ja.

Tugevuste ja nõrkuste analüüs iseloomustab organisatsiooni sisekeskkonna uurimist. Sisekeskkonnal on mitu komponenti, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente (äriliike), mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Sisekeskkond hõlmab finants-, tootmis- ning personali- ja organisatsioonilisi komponente.

Kuna sellel puudub selge ilming, on selle formaalne analüüs väga keeruline. Kuigi loomulikult võite proovida etteantud vormi abil asjatundlikult hinnata selliseid tegureid nagu töötajate tegevust ühendava missiooni olemasolu; teatud ühiste väärtuste olemasolu; uhkus oma organisatsiooni üle; motivatsioonisüsteem, mis on selgelt seotud töötajate tulemuslikkusega; psühholoogiline kliima meeskonnas jne.

• S— tugevused — tugevused;
• W- nõrkused - nõrkused;
• O- võimalused - võimalused;
• T- ähvardused - ohud, ähvardused;

SWOT analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs ning hinnang selle arenguteel olevatele võimalustele ja ohtudele.

SWOT analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsioonistrateegiate sõnastamiseks.

Esiteks, võttes arvesse konkreetset olukorda, milles organisatsioon asub, koostatakse selle nõrkade ja tugevate külgede loetelu, samuti ohtude (ohtude) ja võimaluste loetelu.

Järgmisena luuakse nende vahel ühendus. Sel eesmärgil koostatakse SWOT-maatriks. Vasakul on kaks osa (tugevused ja nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

SWOT-maatriks

SIV- jõudu ja võimalusi. Tuleks välja töötada strateegia, et kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et võimalusi ära kasutada. Nendele paaridele, kes satuvad väljakule SLV, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tekkivatest võimalustest tulenevalt püütakse organisatsioonis olemasolevatest nõrkustest üle saada. SIOUX(Power and Threats) – töötage välja strateegia, mis peaks kasutama organisatsiooni jõudu ohtude ületamiseks. SLU(Nõrkused ja ohud) – töötage välja strateegia, mis võimaldaks organisatsioonil vabaneda nõrkustest ja ennetada lähenevat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata sellest vaatenurgast, kui oluline on orienteerumisel arvestada iga tuvastatud ohtude ja võimalustega. võimalusi oma käitumise strateegias.

Võimaluse hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse positsioneerimise meetodit võimaluste maatriksile (tabel 2.1).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülaosas on võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel - tõenäosus, et organisatsioon seda võimalust ära kasutab (kõrge, keskmine, madal). Saadud kümme maatriksi võimaluste välja omavad organisatsiooni jaoks erinevat tähendust. Väljadele “BC”, “VU” ja “SS” langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb ära kasutada. Väljadele “SM”, “NU” ja “NM” kuuluvad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse kuuluvate võimaluste osas peab juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamiseks, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Tabel 2.1 Võimemaatriks

Ohtude hindamiseks koostatakse sarnane maatriks (tabel 2.2). Need ohud, mis langevad väljadele “VR”, “VC” ja “SR”, kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. Väljadele “VT”, “SC” ja “NR” kuuluvad ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ning need tuleks esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub väljadel “NK”, “ST” ja “VL” asuvatesse ohtudesse, siis nende kõrvaldamiseks on vaja hoolikat ja vastutustundlikku lähenemist.

Tabel 2.2 Ohumaatriks

Selle analüüsi läbiviimiseks on soovitatav vastata järgmistele küsimustele seoses võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

1. Tehke kindlaks võimaluse (ohu) olemus ja selle esinemise põhjus?
2. Kaua see kestab?
3. Mis jõud tal on?
4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?
5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit saab kasutada ka keskkonna analüüsimiseks. See meetod mugav kasutada makrokeskkonna, lähikeskkonna ja sisekeskkonna profiili koostamiseks. Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute tegurite suhtelist tähtsust organisatsiooni jaoks.

Keskkonnaprofiili koostamise meetod on järgmine. Üksikud keskkonnategurid on loetletud keskkonnaprofiili tabelis (tabel 2.3) Iga tegur on antud ekspertmeetoditega:

• selle tähtsuse hindamine tööstuse jaoks skaalal: 3 - tugev tähtsus, 2 - keskmine tähtsus, 1 - nõrk tähtsus;
• selle mõju hindamine organisatsioonile skaalal: 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
• mõju suuna hindamine skaalal: +1 - positiivne mõju, -1 - negatiivne mõju.

Tabel 2.3 Keskkonnaprofiil

Järgmisena korrutatakse kõik kolm eksperthinnangut ja saadakse terviklik hinnang, mis näitab selle teguri tähtsuse astet organisatsiooni jaoks. Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem mõju.

Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüsi nimetus – SWOT-analüüs, tuleneb sõnade lühendist:

Tugevused- tugevused, tugevused;

Nõrkused- nõrkused;

Võimalused- võimalused;

Maiused-ähvardused.

SWOT-analüüs on üsna lihtne ja populaarne tehnika, mis võimaldab hinnata tehtud otsuse tagajärgi, mille tegemisel juhindutakse teadmistest ja ümbritseva olukorra mõistmisest. Ja pole vahet, kas see otsus langeb turunduse, ettevõtte arengustrateegia valiku või mõne teie praeguse tegevusega seotud otsuse, isegi mitte äritegevusega seotud otsuses.

Seega saate WSOT-meetodit kasutades analüüsida, kas teie (või teie sõber) peaksite kandma sinist kleiti, mille ta eelmisel kuul butiigist ostis. Valides elukutset või seda või teist ettevõtet tööle asumiseks, hindame oma tugevaid ja nõrku külgi, uues kohas pakutavaid võimalusi, aga ka töökoha vahetamise ohte. Mis puutub turundusse, siis tegelikult omab see tehnika ühel või teisel määral iga turundaja, kes on seotud strateegiliste otsuste tegemisega.

Intuitiivselt kasutame SWOT-analüüsi üsna sageli, kuid vähesed inimesed viivad sellise hinnangu iseseisvalt loogilise järelduseni, peatudes olukorra põhimõttelisel mõistmisel ja turundusdetailide analüüsi süvenemata.

Järgnevalt on toodud kaks kõige lihtsamat meetodit, mille kasutamine võimaldab algajal ettevõtjal iseseisvalt SWOT-analüüsi läbi viia. SWOT-analüüsi jaoks on olemas põhjalikud võimalused. Nende kasutamine nõuab hoolikamat lähenemist, ettevalmistust ja detailide läbitöötamist.

SWOT analüüsi metoodika

Põhimõtteliselt on kõik lihtne, analüüs viiakse läbi järgmise skeemi järgi:

1. Oma tugevate ja nõrkade külgede asjatundlik sõnastus- need on sisemised tegurid. Nende aluseks on ainult sina. Kui me räägime ettevõttest, siis need on ettevõttele omased tugevused ja nõrkused. Selle asjatundlikuks kirjelduseks piisab, kui kasutada ettevõtte juhtimise ekspressuuringu tulemusi.

Tugevaid ja nõrku külgi tuleb hinnata vähemalt 3 vektori järgi:

• Juhtimine (seisukord, kvaliteet, motivatsioon, kvalifikatsioon)
• Äriprotsessid
• Rahandus

Sisemiste tegurite analüüsimiseks soovitan siiski kasutada teist mudelit. Sest
Sisemiste tegurite analüüsimisel peaksime tähelepanu pöörama järgmistele nõuetele:

• ettevõtte turundustegevus väliskeskkonnale;
• ettevõtte müügisüsteem ja selle vastavus turunduskanalile;
• tootmisprotsesside korraldus ja valmistatud toodete vastavus turule (tootmisettevõtetele);
• logistikaprotsesside korraldamine ja nende vastavus turunduskanalile;
• ettevõtte finantsseisund ja eesmärgid;
• haldussüsteem ja äriprotsesside administreerimise kvaliteet;
• juhtimissüsteem, personalijuhtimine

2. Kirjeldame võimalusi ja ohte- mis on välised tegurid, mis põhinevad olukorrast väljaspool ettevõtet, ettevõtte ärikeskkonda.

Ähvardusi pole vaja välja mõelda, need on alati samad. Piisab, kui hinnata oma ettevõtte (teie jaoks) tüüpilisi potentsiaalseid ohte.

On ähvardusi:

• sotsiaalne;
• majanduslik;
• tehnoloogiline;
• poliitiline;
• keskkonna;
• konkurentsi.

3. Reastame tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja ohud ettevõtte mõjutamise astme järgi, jättes kõrvale kaugeleulatuvad.

4. Panime kõik SWOT-maatriksisse (tabelisse).

5. Analüüsige tegurite mõju

6. Olles lõpetanud kirjelduse ja turundusanalüüsi, määratleda strateegia, tuginedes ülaltoodud kirjelduse tulemustele, kasutades oma (ettevõtte) tugevusi ja kompenseerides nõrkusi.

SWOT-maatriks

Kõik andmed on kokku võetud ühes tabelis, mis koosneb 4 põhiväljast: tugevus, nõrkus,
võimalused ja ohud. Sellist tabelit nimetatakse ka SWOT analüüsi maatriksiks.

Faktorite mõju analüüsimine

Tegelikult ei ole ülalpool koostatu veel SWOT-analüüs, vaid ainult vorm (maatriks) külgede, võimaluste ja ohtude mugavaks kirjeldamiseks. Analüüs on järeldus selle kohta, kui palju teie "tugevused" aitavad realiseerida ettevõtte võimeid teatud kavandatud eesmärkide saavutamisel.

Proovime tabelis kokkuvõtet ümber korraldada ja vastata küsimustele:

	Võimalused ( KOHTA)	Ohud ( T)
Tugevused ( S)	Me korreleerime "tugevuse" ja "võimaluste" ja mõelge välja, kuidas "jõud" suudab pakkuda ettevõtte võimalused. 1. ....... 2. ....... 3. .......	Võrdleme "jõudu" ja "ohte" ning selgitame välja kuidas "jõud" suudab kõrvaldada ähvardused ettevõttele 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda seda sõnadega)
nõrgad küljed ( W)	Loetledes "nõrkused", kirjeldame kui palju nõrkused segavad kasutada loetletud võimalused 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda seda sõnadega)	Loetledes "nõrkused", kirjeldame kõige ebameeldivam asi ettevõtte jaoks: mil määral on teie nõrkused kindlad? toob kaasa nende ohtude ilmnemise mille te loetlesite. 1. ....... 2. ....... 3. ....... (ära ole häbelik, kirjelda seda sõnadega)

SWOT-analüüsi strateegiate maatriks

Edasi tuleb kõige huvitavam osa, põhjus, miks kõike alustati. Analüüsi tulemuste põhjal kasutame SWOT analüüsi tulemusi teatud strateegiavektorite väljatöötamiseks, mille järgi töötame. Ettevõte kui pravvilo töötab korraga mitmes suunas (vektoris):

• Mõistame oma tugevaid külgi;
• Parandame ettevõtte nõrkusi ja kasutame selle tugevaid külgi;
• Rakendame meetmeid ohtude kompenseerimiseks.

Tabelis olevaid andmeid analüüsides koostame maatriksi vajalikest tegevustest ettevõtte nõrkuste parandamiseks, sh tugevate külgede arvelt. Toome kõik andmed ühte tabelisse (maatriksisse), mis koosneb 4 põhiväljast: tugevus, nõrkus, võimalused ja ohud. Selle tabeli nimi on "SWOT-analüüsi strateegiate maatriks".

Tabelis leiduvaid andmeid analüüsides koostatakse nimekiri võimalikest tegevustest (turundusplaan) ettevõtte nõrkade külgede neutraliseerimiseks, sh tugevuste arvelt. Samuti on väljatöötamisel võimalikud võimalused ettevõtte arenguks välistegurite muutumisel, tugevuste kasutamise võimalused riskide vähendamiseks jms.