Встреча началась со вступительного слова директора по персоналу Бриллиантовой Натальи Николаевны, которая рассказала свою историю достижения карьерных высот. Она отметила, что для успеха нужно сделать так, чтобы Вас заметили, не менее важно иметь инициативу, желание узнавать что-то новое для себя и развиваться в профессиональном плане. Истории своих профессиональных побед поведали и молодые руководители "КЭМЗ": Артемов А.И., Пахарев А.А., Якунина И.П., Волков Ю.А. и Яшкин С.В. Они рассказали, что им позволило стать руководителями, какие препятствия им пришлось преодолеть на своем профессиональном пути и дали советы тем, кто стремится покорить карьерные высоты. Все истории объединяет огромное стремление развиваться, учиться новому, умение ставить и достигать целей. Их реальные истории – яркий пример для молодых специалистов, которые, по-настоящему, мотивируют к новым достижениям.
Много хороших практических советов прозвучало на встрече. Молодые руководители отметили, что для того, чтобы быть руководителем нужно обладать такими критериями и личными качествами:
- Умение брать на себя ответственность за свои действия и действия других;
- Желание учиться и развивать свой профессиональный уровень;
- Постоянное увеличение объема и сложности выполняемых функций;
- Высокое качество выполняемого труда;
- Умение выражать и отстаивать свое мнение.
Кроме того, чтобы стать руководителем необходимо проявлять инициативу. А для того, чтобы заметили, нужно стать профессионалом высокого уровня. Для этого нужно выбрать свою узкую специализацию и стать "номером 1" в ней, много вкладывать в себя, читая профессиональную литературу и осваивая практические навыки.
В достижении профессиональных побед огромную роль играет и предприятие, на котором строится карьера. На "КЭМЗ" создано много условий для продвижения молодых специалистов "по вертикали". Проводятся регулярные встречи руководства с "Советом работающей молодежи", мероприятия в рамках проекта "Стратегическое утро". На заводе разработано "Положение о молодых специалистах", позволяющее получать на протяжении трех лет 100% и 50% доплату к окладу (в зависимости от должности), "Положение о вознаграждении за рационализаторские предложения", мотивирующее каждого внести свою лепту в историю предприятия, помочь работать лучше и эффективнее. Существует "Положению о кадровом резерве предприятия", согласно которому сотрудники, не достигшие возраста 35 лет‚ могут войти в состав кадрового резерва. В этом случае данный сотрудник имеет право претендовать на руководящую должность. Специалист, состоящий в кадровом резерве‚ имеет приоритетное право на получение ссуды на предприятии‚ участвует в "Программе по улучшению жилищных условий". Недавно объявлен конкурс "Лучший молодой специалист", где участники должны представить свою деятельность в качестве руководителя. В его рамках лучшие из конкурсантов будут занесены в кадровый резерв "КЭМЗ". Все это направлено на то, чтобы инициативные молодые специалисты, кто не боится высказывать свое мнение, могли проявить себя, сделать так, чтобы их заметили.
Более того, в этом году "Калужский электромеханический завод" стал номинантом на HR-Премию "Лучший работодатель года", что позиционирует "КЭМЗ", как перспективное предприятие, на котором созданы комфортные условия труда.
В День микрорайона Северный в выставочном зале Дворца культуры состоялось необычное для журналистики действо. Друзья, знакомые, коллеги Николая Старостина, одного из самых выдающихся директоров часового завода «Чайка», поучаствовали в импровизированной пресс-конференции. По сути это был вечер памяти, приуроченный к 30-летию улицы имени Н.Н. Старостина. Воспоминания угличан текли рекой, встреча получилась весьма эмоциональной и очень душевной.
А все потому, что вспоминали не просто заслуженного человека, а руководителя с большой буквы. Николай Николаевич мечтал сделать угличскую «Чайку» ведущим в мире часовым заводом. Для этого он не жалел ни сил, ни времени. Старостин полностью отдавался работе: успевал дать ценные указания на производстве, настоять на внедрении передовых технологий и дать ценный совет по строительству в поселке часовщиков.
По замыслу Николая Старостина возле часового завода должен был вырасти образцовый поселок, в котором было бы комфортно жить. Даже во время вечерних прогулок с супругой Николай Николаевич непременно заглядывал на строительные площадки, чтобы своими глазами увидеть, как идет возведение домов или производственных корпусов.
Друзья семьи Старостиных вспоминали, что Николай Николаевич был замечательным семьянином. Он был настоящей опорой, любящим и справедливым мужем, отцом. Старостин был настоящей душой любой компании: вечно придумывал что-то веселое и интересное. Еще его отличительной особенностью все в один голос называли тактичность. Он мог настоять на принятом решении, но делал это мягко, интеллигентно.
Коллеги отмечали, что даже будучи молодым руководителем, Николай Старостин за счет своей целеустремленности и умением доказывать свою точку зрения пользовался авторитетом и уважением у директоров предприятий Ярославской области.
- Было серьезное большое совещание в Ярославле, - вспоминает одна из коллег Николая Старостина. - Естественно, что право доклада предоставили Павлу Федоровичу Дерунову, тогдашнему руководителю рыбинского «Сатурна». А в конце совещания слово дали нашему Старостину. Сказали: «Есть у нас молодой перспективный руководитель, давайте его послушаем». Вот как Николая Николаевича оценивали….
На хорошем счету Старостин был и в Министерстве промышленности. Больших начальников Николай Николаевич не боялся, это помогало ему отстаивать необходимые преобразования на часовом заводе. Так, после посещения японских часовых заводов Николай Старостин осознал, что в будущем востребованы будут кварцевые часы. Он сумел добиться в Москве финансирования строительства нового корпуса на «Чайке» по изготовлению кварцевых резонаторов.
С большим вниманием относился Николай Старостин к проектированию жилых домов поселка часовщиков. Он настаивал на том, чтобы в пределах пешеходной доступности у сотрудников завода были все социально-инфраструктурные объекты: от сберкассы и отделения почты, до аптеки и магазинов. Что и было с успехом реализовано.
Николай Старостин требовал бережного отношения к городу. Вот один показательный случай. Под Новый год один мужичок спилил ель у бывшего универсама. Николай Николаевич вызвал хулигана к себе в кабинет: «Тебя, конечно, следует наказать. Но толку от этого будет мало. Даю тебе срок до завтра: поезжай в лес, выкопай там ель с корнями и землей и исправь свое варварство». Самое удивительное в этой истории то, что ель, пересаженная в декабрьские морозы, прижилась и растет до сих пор.
У каждого, кто пришел в выставочный зал Дворца культуры, построенного, кстати, Старостиным, было, что добавить к воспоминаниям о Николае Николаевиче. Дело в том, что вся его жизнь проходила на глазах угличан. На этой встрече прозвучала просьба, к которой я не могу не присоединиться: в память о Николае Николаевиче Старостине улицу, названную в его честь, нужно привести в порядок.
Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.
Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.
"Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.
Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.
Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.
Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".
Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.
Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.
Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.
Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.
Без суеты
Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.
"Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.
Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.
"Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.
Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.
Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.
Яйца курицу не учат
Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.
Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.
Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.
Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"
Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.
Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.
"В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.
Уважать - не значит бояться
Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.
"У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.
В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.
Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.
"Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.
Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.
Озимое поколение
Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.
Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.
То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.
Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.
ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.
А с 2009 года занялись производством, а свою первоначальную функцию по реализации семян передало дочерней организации - ООО НПП «ВолгаСемРесурс». Мы решили познакомиться с руководителем ООО «ВолгаСемМаркет» Валерием Михайловичем Удиванкиным и узнать у него секрет успеха.
Валерий Михайлович, вы потомственный аграрий. То, что Ваш отец работал научным сотрудником в Самарском НИИСХ, повлияло на выбор профессии?
Думаю, что повлияло. В детстве я частенько бывал в лаборатории отдела земледелия у отца. Летом с 14 лет работал на полях. И самое главное, что все это доставляло мне радость. То, что я рано познакомился с технологией выращивания зерновых, с сельскохозяйственной техникой, все это помогло мне и во время учебы в сельскохозяйственном институте, и в начале становления в профессии.
Вы, так же, как и отец, начали свой трудовой путь в Самарском НИИСХ?
Я начинал в лаборатории первичного семеноводства. Потом перевели в агрономы по кормопроизводству. Причем в осенний период, после уборки, я занимался проверкой качества семян и их реализацией. В 2001 году был сложный период. Шла реорганизация института. Мне пришлось уйти. Но с 2002 года, когда Самарский НИИСХ возглавил С.Н. Шевченко, меня пригласили в лабораторию по маркетингу. Именно на базе НИИСХ два года спустя образовался «ВолгаСемМаркет», организация по реализации семян.
Кто Ваши постоянные поставщики?
Мы стали работать только с самыми надежными, а это, в первую очередь, семенной материал НИИСХ, ФГУП «Красногорское», ООО «Злак», ПК «Семена». Но мы теперь и сами являемся производителями. За последние три года мы увеличили площадь наших земель. Теперь у нас 1600 га в собственности и одну тысячу мы арендуем. Все площади расположены рядом с Екатериновкой. Сеем озимую пшеницу, тритикале, рожь, рыжик. Конечно, для производства необходима и техника. Сейчас у нас в наличии 12 единиц.
Какое направление Вам больше по душе - реализация семян или их производство?
Конечно, производство! Это намного интереснее. Я ведь по профессии агроном. Хотя производство и реализация между собой связаны. К примеру, я реализую семена одного из хозяйств. Вроде все в порядке, но потом выясняется, что семена не соответствуют каким-то параметрам. И за эту некондицию чужих семян расплачиваюсь я. А когда я произвожу свои семена, сам их выращиваю, я за них и отвечаю. И знаю, что я их доработал как положено.
О чем Вы мечтаете?
Я прошел обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров. Эта программа научила меня больше внимания уделять клиентам. Клиент всегда прав, даже если ты не виноват, что твой товар не соответствует. Чтобы быть уверенным на все 100 процентов в качестве своего товара, мечтаю о своей семенной линии по сортировке семян. Недавно побывал на выставке «Золотая осень» в Москве, где познакомился с производителями техники. Решаем вопрос о покупке сортировальной машины. Планируем еще приобрести поливальную установку «Фрегат» у наших тольяттинских производителей. Без орошения в наших погодных условиях хорошего урожая не получить.
Благодаря чему Ваше предприятие развивается?
Во-первых, я всегда ценю опыт старших коллег. С какими бы проблемами ни обращался в свой родной НИИСХ к В.В. Сюкову, П.Н. Мальчикову, С.Н. Шевченко, мне всегда готовы прийти на помощь, проконсультировать. Во-вторых, я бывал в Европе, познакомился с польскими фермерами; видел, как развивается фермерское хозяйство на Западе. Использую и их опыт тоже. Очевидно потому, что я постоянно совершенствуюсь, наше предприятие и развивается.
Чувствуется, что Вы влюблены в свое дело. А на семью и на хобби время остается?
Первые годы я работал ударно - с раннего утра и до позднего вечера, можно сказать, без выходных. Но сейчас понял, что нужно и семье посвящать время. Поэтому уже лет пять каждое лето беру две недели отпуска и уезжаю с женой и детьми на море. Нельзя отдавать всего себя работе. Если удается выкроить еще пару часов, то стараюсь летом совершать велосипедные прогулки, а зимой лыжные. Люблю спорт, уважаю тех, кто им занимается профессионально. Сам я в детстве год занимался боксом, но из-за зрения тренировки пришлось прекратить. Наверное, поэтому я поддерживаю наших безенчукских спортсменов. То форму для баскетбольной команды подарим, то поездку на футбольный матч нашим футболистам профинансируем. Если есть возможность, почему бы и не помочь?
Игорь Залюбовский
«Вы даже не представляете, на что способен ваш персонал!»
Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все читатели задумались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран... Отчего это происходит по большому счету? Или другой более важный вопрос: почему мы в последнее время становимся все более дикими?
В моем представлении отставание не имеет отношения к количеству добытой нефти или посаженных чиновников. Это проблема неиспользования технологий.
Современная Россия, в отличие от советских времен, перестала быть страной, прогресс которой состоит из суммы технологий. Приведу пример, как собирали автомобили в Америке 1950–60-х гг. Стоял работник с золотыми руками и хорошей головой и вертел ключом так, как никто не умел. На смену пришли технологии, работавшие в потоке, не требуя золотых рук и головы. То есть Запад работает теперь таким образом, когда любое достижение превращается в сумму технологий.
В России сейчас исчезает такой алгоритм мышления, который представляет развитие как накопление новых технологий. К сожалению, это почти отсутствует в сфере Human Resources. В этой связи возникают очень серьезные ошибки, на которых я бы хотел остановиться поподробнее, поскольку именно они определяют вопрос о перспективных сотрудниках и показывают, насколько это недооцененная тема.
Давайте сначала определим понятия, о которых будем говорить. Итак, перспективные сотрудники - это работники, которые своими знаниями, умениями и навыками способствуют повышению эффективности компании. Если под этим углом смотреть на вопрос о перспективных сотрудниках, то можно выделить три наиболее частые ошибки в вопросах перспективности.
Во-первых, большинство руководителей искренне убеждено, что способность к обучению и восприятию новых знаний и есть перспективность. Это далеко не так. На практике приходилось сталкиваться с людьми, которые имеют по два-три высших образования, но в жизни ничего не добились. Есть люди, которые получают удовольствие от самого процесса приобретения новых знаний. Это, безусловно, приятно, но процесс внедрения и реализации таких знаний для пользы конкретной компании совершенно иной. А потому не факт, что человек с отличием окончивший институт, будет наиболее перспективным.
Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющихся знаний, умений и навыков. Лояльность в широком понимании этого слова остается за скобками. Предположим, руководитель компании берет в компанию юриста очень высокой квалификации, готового работать даже за невысокую плату.
Как специалист он компанию устраивает. Но при этом юрист имеет тесные отношения с одной из преступных группировок и засылается в данную компанию, чтобы выяснить ее слабые места для последующего банкротства, рейдерства и т. д. Естественно, такой специалист компанию устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не покажут. И это очень серьезная проблема.
В силу того, что Россия сегодня является местом, куда Запад сбрасывает устаревшие технологии, в оценке персонала нас также приучают к «вчерашнему дню» - к срезам, а не к прогностике. Например, в серьезных западных компаниях смотрят, что тот или иной сотрудник может дать компании завтра. Мы же берем человека, который сегодня, кажется, нас устраивает. Но что будет с ним завтра, мы не знаем и не пытаемся узнать. И, опять-таки, подавляющее большинство имеющихся на рынке кадровых решений оценить это не может. Из этого возникает третья ошибка.
У нас традиционно относятся к технологиям как к чему-то второстепенному. Подавляющее большинство современных технологий, применяющихся для подбора персонала, не направлено на определение мотивации или лояльности. На сегодняшний день мне известны лишь две технологии, успешно действующие в данном направлении - «Детекторы лжи» и «Экспертные системы». Способы не дешевые, но без определения лояльности (в широком смысле) и мотивации дальше ничего делать нельзя. Тесты и различные шкалы в «голом виде» здесь непригодны, так как они могут показать, что все сотрудники лояльны и мотивированы, но по факту информация из компании сливается, а работники, успешно обучившись за счет компании, тут же покидают ее. Если вы знакомились с подобными опросниками, то знаете, что там, например, работника спрашивают: «Вы бы сделали что-либо в ущерб вашей компании?». Естественно, работник отвечает «нет». Но за этим ответом может скрываться любое его отношение к компании. Так что для реального определения лояльности пригодны только инструментальные методы. Но об этом мы поговорим чуть позже.
Есть еще один важный момент, на который следует обратить внимание. Человек может быть лояльным, прекрасным специалистом, но у него очень слабая психофизиология. В данном случае психофизиология - это то, что дает человеку возможность реализовать свой потенциал. То есть у человека должен быть не только потенциал, но и сила, чтобы его реализовать. А если он после каждой стычки на переговорах в офисе или длительного перелета будет долго приходить в себя, его потенциал малоэффективен. Современная технологическая цивилизация построена таким образом, что слабый в психофизиологическом плане человек может быть художником, поэтом, но не может существовать в среде бизнеса по той простой причине, что у него недостаточно внутренних сил, чтобы самореализоваться.
Если говорить о перспективных сотрудниках, то еще одним из важных аспектов является возраст. В российских компаниях часто можно услышать: «Молодой перспективный сотрудник». Но у западных руководителей это в прошлом, сегодня у них нет такой жесткой установки на возраст, а есть определенные ниши.
Например, в нишу советников и аналитиков входят люди в том числе в возрасте 50–60 лет. У наших же руководителей это понимание очень слабое. Из-за этого многие перспективные сотрудники в возрасте за 50 лет просто «списываются». Если мы посмотрим на опыт Китая, то увидим, что там компании стремятся удерживать таких людей, и некоторые из них к тому же не перестают развиваться с возрастом. Такие сотрудники, безусловно, являются эффективными.
Обратная ситуация сейчас в Японии, где многие предприятия пошли по «старому» американскому пути - лимитировали возраст. И отказались от системы пожизненного найма. Не учли, что ключевые советники ведущих японских компаний традиционно были возрастными. «Возраст учит мудрость», как говорят в Японии. Не учли, что психология японца отличается от психологии американца, который будет каждые полгода спокойно работать на новой работе. Поэтому, оторвав японцев от опытных гуру, от преданности работе, создали некое маргинальное поколение, у которого начались проблемы с качеством. Причем сами американцы нынче активно идут по «новому» пути, где возраст не является преградой перспективности. Естественно, сказанное отнюдь не означает, будто весь топ-менеджмент нужно делать пожилым. Я лишь подчеркнул, что возраст в определенных нишах должен перестать быть тем критерием, который закрывает перед человеком термин «перспективный».
Таким образом, компания должна растить своих перспективных сотрудников. В российских компаниях, где проблема лояльности стоит значительно острее, наиболее эффективных в экономических показателях сотрудников также ищут в коллективе, на смежных предприятиях. С позиции грамотного работодателя лояльность - это универсальная характеристика нынешней западной цивилизации. В том числе за рубежом широко понимаемая лояльность - это и качественная работа, которую сотрудник выполняет из внутренних побуждений, без надсмотрщиков. За такой всеобъемлющей лояльностью следует также учитывать:
а) возможность восприятия новой информации, б) способность использовать полученную информацию в практике данной компании, с) желание делать и то и другое.
Как мы уже обозначили, определить лояльность кандидата на этапе подбора можно только инструментальными способами, с применением компьютеров.
На данный момент для этого существуют решения как зарубежные - система Университета им. Дж. Хопкинса (The Johns Hopkins University), так и отечественные - комплекс «Служба персонала + Консалтинг персонала», основанные на схожем принципе прецедентов. Например, в указанном комплексе есть специальный модуль «Антикриминал», позволяющий без детекторов лжи измерять криминал (уголовный, экономический) и лояльность по разным критериям. Анализ происходит следующим образом: в памяти компьютера находятся так называемые прецеденты - результаты обследований тысяч ненадежных работников, которые были «засланными казачками», продали результаты, подвели компании и т. д. Компьютер по специальным программам выявляет устойчивые особенности, которые свойственны таким группам и отличают их от прочих. При этом задействуются в том числе графовый анализ и множества Холла.
В итоге формируется определенный профиль «неблагонадежности» по разным направлениям. И если человек в него попадает, то работодателю уже рискованно связываться с таким человеком.
Вероятность, конечно, не 100%, но практика - отечественная и зарубежная - подтверждает высокую достоверность подобной технологии. Что, на мой взгляд, особенно полезно: таким образом можно выявлять и так называемый скрытый криминал, то есть, например, работника, который еще не совершил криминального поступка, но потенциально уже готов «слить информацию» и только ждет удобного момента.
В целом отмечу, что сейчас формируется новый подход к персоналу - так называемая тотальная диагностика, в которой выявление перспективных сотрудников, замеры лояльности в широком смысле являются важными направлениями наряду с традиционной аттестацией, резервом и т. д.
Подводя итог, я бы сказал, что понятие профессионального и перспективного сотрудника у очень многих наших руководителей искажено, поскольку оставляет за скобками лояльность, психофизиологию и уровень знаний. Во-первых, сначала нужно выбирать лояльных (в широком смысле) людей, а потом смотреть на эффективность. Лояльность должна быть первична, далее сотрудника при наличии способностей можно научить чему угодно. И во-вторых, важен дальнейший путь полученных знаний:
а) будут ли эти знания применены в данной компании,
б) будут ли они применяться во благо или во вред компании.
На сегодняшний день все это возможно измерить. Но у нас, к сожалению, только начинает формироваться подход к своему бизнесу как к сумме технологий. И в рамках этого подхода на смену устаревшим методам и способам приходит тотальная диагностика, куда входят и описанные криминальные проверки, и психофизиология, и ряд других важных моментов.
Именно отбор перспективных сотрудников становится тем направлением, где тотальная диагностика в полной мере показывает свое превосходство и эффективность. Но это уже тема отдельного разговора.
* Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор, член общества Зигмунда Фрейда (Вена, Австрия), автор уникальных компьютерных алгоритмов по управлению персоналом и оптимизации структуры предприятий, создатель практических ноу-хау реального повышения эффективности. Консультант крупнейших компаний России и СНГ.
Решения, предложенные И. Г. Залюбовским, используются ведущими организациями, в числе которых Центральный Банк Российской Федерации, администрации ряда городов России, РОСОБОРОНЭКСПОРТ, корпорация «Тактическое ракетное вооружение», холдинг «Металлоинвест», КАМАЗ, Мираторг, ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и т. д., и т. п.
Разработки творческого коллектива во главе с И. Г. Залюбовским получили также широкое международное признание:
- Звание лауреата Всемирного конкурса к 50-летию ООН в Лозанне, Швейцария.
- Гран-при IV Международного конгресса по управлению персоналом в Мехико, Мексика.
- Победа на Международном форуме «Миллениум персонал» в Париже, Франция.
- Первое место в проекте ООН «Деловой потенциал России - XXI век» как «Оптимальная система для управления кадрами в России и СНГ».
- И. Г. Залюбовский - единственный российский специалист, удостоенный Гран-при Международного конгресса по управлению персоналом.
Беседовал Александр Гончаров
