Peter Drucker – etkili bir lider

Peter Drucker Modern yönetimin kurucusu, uzun yıllara dayanan gözlemlere dayanarak paradoksal bir sonuca vardı: "güçlü profesyoneller", kendi alanlarında mükemmel uzmanlar, son derece nadiren iyi liderler olurlar. Bunun nedeni yönetimin çok özel bir tür olmasıdır. profesyonel aktivite sonucu doğrudan kişinin kişisel etkinliğiyle ilgilidir. Drucker'a göre kişisel etkinlik doğuştan gelen bir nitelik değildir. Ancak güçlü yönlerinizi geliştirerek ve doğru kullanarak öğrenilebilir. Yönetim guruları tarafından geliştirilen beş teknik de bu konuda yardımcı olacaktır.

Nasıl etkili bir lider olunur? Peter Drucker, ünlü kitabı “Etkili Lider”de, modern bir şirketin temel yönetim sorunlarının ciddi ve kapsamlı bir analizini yapıyor ve bunları çözmek için bir strateji öneriyor. Bu stratejiyi benimseyen herhangi bir yönetici, yüksek entelektüel ve yaratıcı potansiyele sahip bir ekibi başarıyla yönetmek için gerekli becerileri geliştirebilecektir.

Yönetici ve çalışanlar arasındaki dostluk: gerekli mi?

Verimliliğe ilişkin 3 ana soru

Diğer insanları nasıl yöneteceklerini öğreten işletme ders kitabı yazarlarının çoğunun aksine, Peter Drucker okuyucuları öncelikle kendilerini nasıl yöneteceklerini öğrenmeye davet ediyor. Onun bakış açısına göre bu, yönetim verimliliğini artırmanın en kesin yoludur.

İlk bölümlerde "Tüm insanların farklı yönetme yetenekleri vardır, ancak kendini, eylemlerini ve kararlarını nasıl yöneteceğini bilenler başkalarını başarıyla yönetir" diye yazıyor. "Öz-yönetim, her insanın çocukluktan itibaren edinip geliştirebileceği bir beceridir, böylece yetişkin yaşamında bunu işte ve diğer insanlarla kişisel ilişkilerinde uygulayabilir."

Peter Drucker'ın gözlemlerine göre, herhangi bir işletmeyi ve herhangi bir sayıda astı etkili bir şekilde yönetmenin ana yolu kişisel örnektir. Ancak insanlar yalnızca kendi hayatlarını en iyi şekilde inşa etmeyi ve hedeflerine ulaşmayı öğrenen liderleri isteyerek takip ederler.

Okuyucularla sohbet başlatırken Drucker üç ana soruyu formüle ediyor:

İyi yönetişim ne anlama geliyor?
Etkili bir lider olmak için ne yapmanız gerekir?
Etkili kararlar nasıl alınır?

Kitabının yedi bölümü bu soruların ayrıntılı yanıtlarını içeriyor. İlk iki bölüm verimlilik kavramlarıyla ilgili teorik değerlendirmeleri sunmaktadır. Sonraki beş bölümde Drucker, verimliliği geliştirmeye yönelik beş temel teknik sunuyor ve modern işletmenin herhangi bir alanında herhangi bir yöneticinin uygulayabileceği pratik öneriler veriyor.

"Çalışanlar rakiplerden daha korkutucudur": Dell'in kurucusundan 5 yönetim sırrı

Stoksuz satış iş modeli, Dell'i Amerika Birleşik Devletleri'nde bir numaralı, dünyanın ise ikinci büyük şirketi haline getirdi. Başarısının sırrı nedir sorusunu yanıtlayan Michael Dell, iş dünyası için en önemli şeyin insan olduğunu itiraf ediyor: “Eğer astlarınızla aranızda mesafe varsa ve çalışanlar şirketin felsefesine yakın değilse daha kötüdürler. rakiplerden daha. Er ya da geç bu tür çalışanlar ilgisizlik ve ihmal nedeniyle şirketi içeriden yok edecekler.” Bu nedenle Dell boş pozisyonlar için adayları bizzat seçer, kurum kültürüne uyumu izler ve uzmanların yıllarca aynı pozisyonda kalmasına izin vermez.

CEO dergisinin editörleri, Dell'in pazarı ele geçirmesine yardımcı olan yönetim ilkelerine ilişkin bir genel bakış hazırladı.

İyi yönetim nedir

Peter Drucker, ABD tarihinden ve kendi iş uygulamalarından örnekler kullanarak etkili liderlik kavramını inceliyor. Endüstriyel ve endüstri sonrası toplumu karşılaştırarak, bir yöneticinin işinin özünü analiz eder ve şirketin büyüklüğüne ve faaliyet kapsamına bağlı olmayan evrensel yönetim ilkelerini belirler.

Endüstriyel bir toplumda etkili lider: askeri veya memur

Sanayi toplumunda her şey üretim görevlerine bağlıydı. İşgücü sonuçlarını değerlendirmek için niceliksel kriterler (öncelikle verimlilik) kullanıldı. İşçiler öncelikle zenginlik ve mal yaratmaya odaklandılar.

Etkili yönetici sayısı çok azdı çünkü onlara olan gerçek ihtiyaç çok azdı: üretimde bunların yerini açık talimatlar ve standartlarla donanmış kontrolörler aldı. Ancak Drucker'a göre bu kontrolörler modern anlamda gerçek liderler değildi.

Yazarın açıkladığı gibi, endüstriyel çağda etkili liderler çoğunlukla askeriye veya devlet hizmetlerinde bulunuyordu. Yani, kaynakların sınırlı olduğu koşullarda liderin, birçok insanın kaderini etkileyen kararların kişisel sorumluluğunu üstlenmesi gerektiği yer ve zamandı.

ABD tarihinden etkili yönetim örnekleri

General Lincoln, İç Savaşı kazandı ve küçük bir görevli grubuyla ABD hükümetine liderlik etti.

İkinci Dünya Savaşı sırasında Theodore Roosevelt'in hükümet kadrosunda yalnızca 1.900 kişi görev yapıyordu.

Modern toplumda etkili bir lider: Sorunları nasıl doğru bir şekilde belirleyip çözeceğini bilen kişi

20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren iş verimliliği, üretilen ürün/sunulan hizmet sayısıyla değil, yapılan maliyetlerin elde edilen sonuç oranıyla ölçülmeye başlandı.

Teknolojik ilerleme, bilgisayarlaşma ve artan rekabet yeni mesleklerin ve çalışma biçimlerinin ortaya çıkmasına neden oldu. En değerli insan kaynağı, fiziksel emekle uğraşan işçiler değil, bilgilerini aktif olarak kullanan zihinsel işçiler olmuştur. Yaratıcı beceriler ve hayal gücü.

Drucker şöyle açıklıyor: "Bilgi çalışanı maddi bir ürün üretmez: ayakkabılar, makine parçaları vb. Bilgi, fikir, bilgi üretir. Bu tür “ürünler” kendi başlarına işe yaramaz. Farklı bilgi birikimine sahip başka bir kişinin, yaptığı işi girdi olarak alıp nihai ürüne dönüştürmesi, gerçeğe dönüştürmesi gerekiyor.”

Bu tür çalışanları yönetmek, iş sürecini organize etmek için yeni bir yaklaşım ve sonuçların değerlendirilmesi için yeni kriterler gerektiriyordu.

Drucker'a göre modern yöneticiler, "konumları veya mevcut bilgileri nedeniyle, faaliyetleri sırasında tüm organizasyonun sonuçları üzerinde önemli etkisi olan kararlar almak zorunda olan bilgi çalışanlarıdır."

Endüstri sonrası toplumda bir yöneticinin etkinliği, herhangi bir işletmenin veya kuruluşun yönetimini oluşturan sorunları doğru çözme alışkanlığıdır. Böyle bir lider, zekasının, eğitiminin, deneyiminin ve kişisel örneğinin yardımıyla astlarının etkili ve üretken çalışma sürecini organize etmelidir.

Yönetici ile astları arasındaki iletişim: iş ilişkileri etiği

Etkili yönetimin önündeki 4 engel

Herhangi bir seviyedeki bir lider için kontrol edilmesi neredeyse imkansız olan dört temel gerçeklik (diğer adıyla engeller) vardır:

zaman;
olay akışı;
organizasyon içindeki çalışanlarla etkileşimde zorluklar;
Dış hedeflerin zararına organizasyonun iç süreçlerine yoğunlaşma.

Peter Drucker'a göre bu engeller bir liderin etkili çalışmasının önündeki temel engelleri oluşturur. Bunları iptal etmek ya da tamamen ortadan kaldırmak mümkün olmadığından yazar, yöneticilerin öncelikle öncelikleri belirleme becerisini geliştirmelerini önermektedir. Bu, her durumda ana göreve konsantre olmanıza ve zamanınızı doğru yönetmenize yardımcı olacaktır.

Teorik akıl yürütmeyi özetleyen Drucker, işteki verimliliğin yalnızca doğru şeyi ve amaca uygun şekilde yapma alışkanlığı değil, aynı zamanda bir dizi pratik teknik olduğunu belirtiyor. Bu teknikleri takip etmek bir liderin mutlaka öğrenmesi gereken bir diğer iyi alışkanlıktır.

“Tüm etkili yöneticiler... mizaç ve yetenek, faaliyet alanı ve işi yapma şekli bakımından birbirlerinden farklıydı; farklı kişilikleri, bilgi derinlikleri ve ilgi alanları vardı. Genel olarak kişiliği tanımlayan hemen hemen her şeyde farklıydılar. Hepsini birleştiren şey doğru şeyi yapabilme yeteneğiydi.”

Etkili davranış geliştirmek için 5 teknik

1. Zaman yönetimi. Etkili liderler her zaman zamanlarının nerede harcandığını bilirler. Ve zamanlarının gerçekten kontrol edebildikleri kısmını yönetmek için sistematik olarak çalışırlar.

2. Nihai sonuca odaklanın. Mevcut görevlerin ötesine geçen küresel başarılara odaklanmak gerekiyor. Kontrol işin yapılma sürecine değil, sonuca yönelik olmalıdır.

3. Kendinizde ve astlarınızda güçlü yönlerin geliştirilmesi. Zor durumlarda zayıf yönlerinize odaklanmak yerine güçlü yönlerinize güvenmeniz gerekir. Çözebileceğiniz sorunlarla çalışmaya başlamanız gerekir.

4. Önceliklendirme. Etkili bir lider her zaman öncelikli konularla ilgilenir ve asla önemsiz konularla dikkatini dağıtmaz.

5. Doğru kararları verme yeteneği. Doğru kararlar bir sistemdir: belirli bir sonuca ulaşmak için belirli bir sırayla atılan bir dizi gerekli adım. Etkili bir liderin bu sistemde çalışmayı öğrenmesi önemlidir. Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

her zaman kendi bakış açınıza sahip olun, ancak farklı görüşleri göz ardı etmeyin;
asla kendiliğinden kararlar vermeyin;
Kararların niceliğini değil niteliğini iyileştirin; Yüksek kaliteli çözüm, sizi en düşük maliyetle hedefe en yakınlaştıran çözümdür.

Drucker bu tekniklerin her birini kitabında ayrıntılı olarak tartışıyor. Özünde, küresel sorunun cevabıdırlar: "Nasıl etkili bir lider olunur?"

Yöntem 1. Etkin zaman yönetimi kuralları

Zaman, her zaman kıtlık halinde olan eşsiz bir kaynaktır. Aynı zamanda Peter Drucker, katı zaman planlaması arzusunun nadiren istenen sonuçları getirdiğine inanıyor. "İnsanların zamanlarını nasıl geçirdikleri ve bu konuda ne düşündükleri oldukça değişkenlik gösteriyor" diye yazıyor.

Kayıt süresi - ör. aslında nereye gittiğini bulmak.
Zaman ayırın - öncelikli görevleri seçin ve bunları çözmek için tam olarak zaman ayırın.
Zamanı birleştirin - küçük görevleri büyük iş görevleri blokları halinde gruplayın.

Sistematikleştirilmiş zaman yönetimi, yöneticilerin harcanan gerçek zamanı kaydetmesine ve programlarını düzenli olarak gözden geçirmesine yardımcı olur.

Zaman yönetimine yönelik bu yaklaşım, yöneticinin şunları yapmasına olanak tanır:

"kronofajları" - zaman yiyicileri - yakalayın ve ortadan kaldırın;
belirli görevlerin yerine getirilmesini, bunları kendisinden daha iyi yapabilecek birine devretmek;
astlarınızın verimsiz zaman israfını azaltmak (şirkete pratik fayda sağlamayan toplantılar ve diğer etkinlikler).

“Tüm etkili yöneticiler zaman yönetimi faaliyetlerini sürekli olarak izlerler. İsteğe bağlı zaman analizlerinden elde edilen verilere dayanarak zaman harcamalarını sürekli olarak kaydedip düzenli olarak gözden geçirmekle kalmıyorlar, aynı zamanda en önemli görevlerini tamamlamak için kendilerine son tarihler belirliyorlar," diye yazıyor Peter Drucker.

Peter Drucker, çeşitli şirketlerin yöneticilerine danışırken, verimsiz zamanı azaltmak için hedefe yönelik çabalar gerektiren dört temel iş durumunu tanımladı:

Şirketin sürekli olarak aynı sorun nedeniyle acil durumlar veya krizler yaşaması (örneğin, bir projeyi veya raporu zamanında teslim etmek);
Yönetici zamanının %10'undan fazlasını ekip içindeki anlaşmazlıkları çözmeye ve anlaşmazlıkları çözmeye harcamak zorundadır;
sistem, farklı departman ve yapıların amaçsız ve verimsiz toplantılarını içeriyordu;
bilgi alışverişi kötü organize edilmiş, mevcut verilerin hızlı ve doğru şekilde iletilmesi için sistem oluşturulmamıştır.

Yöntem 2. Nihai sonuca ve küresel hedeflere odaklanın

Peter Drucker, etkili bir liderin sonuç odaklı zihniyetinin tek bir temel soruyla özetlenebileceğine inanıyor: "Kuruluşumun sonuçlarını ve başarısını iyileştirmek için kişisel olarak ne yapabilirim?"

İşin püf noktası, yöneticinin bu soruyu yanıtlarken doğal olarak belirli görevlerden stratejiye, basit üretkenlikten sonuç odaklılığa geçmesidir. “Bu aşamada kendisine ne için para verildiğini ve karşılığında ne gibi bir katkı beklendiğini düşünmek için kendini eğitiyor. Bu soruların yanıtları kişinin kendisi için yüksek standartlar belirlemesine, kendisinin ve kuruluşun hedeflerini net bir şekilde belirlemesine ve değerlere olan ilginin artmasına yol açar" diye açıklıyor yazar.

Böylece lider kendisine yüksek standartlar koyar. Bir ast gibi davranmak yerine ortak bir hedefin sorumluluğunu üstleniyor, “patron mutlu” olmakla yetiniyor.

“Genel başarıya olan katkısına odaklanan ve sonuçların sorumluluğunu alan biri, en alt organizasyon seviyesinde çalışsa bile kelimenin tam anlamıyla şirketinin üst yönetiminin temsilcisidir. Sonuçta şirketin bir bütün olarak etkililiğinden o sorumludur," diye yazıyor Peter Drucker.

Drucker'a göre organizasyonun genel başarısına bireysel katkılara odaklanmak etkililiğin anahtarıdır çünkü:

iş kalitesini, standartlarını ve sonuçlarını iyileştirir;
diğer insanlarla (patronlar, meslektaşlar, astlar) ilişkileri geliştirir;
en uygun yönetim araçlarını seçmenize olanak tanır (örneğin, toplantılar düzenlerken veya raporlar hazırlarken).

Drucker'ın vardığı sonuç da küreseldir: Liderin bir bütün olarak şirketin başarısına kişisel katılımı olmadan ve ortak amaca yaptığı katkının kişisel sorumluluğu olmadan etkili bir liderlik düşünülemez. Sonuca kişisel katkısı sorusunu kendine sormayan bir liderin astlarından aynı şeyi talep etme hakkı yoktur.

Ortak bir amacın başarısı için ilham verme ve kişisel sorumluluğu gösterme yeteneği, etkili bir yöneticinin iki önemli işaretidir.

Yöntem 3. Güçlü yönlerin geliştirilmesi

Etkili davranış yöntemlerini açıklayan Peter Drucker, şirketin ve yönetiminin güçlü yönlerini geliştirmeye özel önem veriyor.

Yöneticilere şu tavsiyelerde bulunuyor:

1. Gereksiz eleştirilerden kaçının, eksiklik ve zayıflıklara odaklanmayın. "Öncelikle zayıf yönlere ve eksikliklere odaklanmak hem iş hayatında hem de şirketteki ilişkilerde sorunlar yaratırken astların, ortakların, üst yönetimin ve kendisinin güçlü yönlerine odaklanmak ekibin çalışmasını mümkün olduğunca verimli hale getirir."

2. Beğenilenleri ve beğenilmeyenleri hesaba katmadan profesyonelliği değerlendirin. Çoğu yönetici için, çevrelerini psikolojik olarak rahat insanlarla doldurmak, çoğu zaman onların profesyonelliklerine zarar vermek doğru bir karar gibi görünüyor. Peter Drucker bu yolun tehlikeli olduğunu, kaçınılmaz iltimas, entrika, sağlıksız rekabete ve sonuçta iş verimliliğinde genel bir düşüşe yol açtığını düşünüyor.

3. Astlarınız için olumlu bir kişisel örnek oluşturun. Olumlu bir örnek her zaman kendi güçlü yönlerinizi göstermekle ilişkilendirilir (her kişinin kendine ait güçlü yönleri vardır).

Drucker şöyle açıklıyor: "Etkili bir lider, bir grup insanın performansına ilişkin standartların liderin örneği tarafından belirlendiğini bilir. Sonuç olarak, bir liderin performansının onun gerçek güçlü yanlarından başka bir şeye dayandırılmasına asla izin vermeyecektir."

Peter Drucker, liderlerin dört kişiyi takip etmesi gerektiğini öne sürüyor Basit kurallar Astların güçlü yönlerini bulmayı ve ortaya çıkarmayı amaçlayan:

Önceki işlerinde mükemmel bir iş çıkaran arka arkaya iki veya üç çalışanın değiştirdiği herhangi bir pozisyon, doldurulamaz olarak değerlendirilmeli ve dönüştürülmelidir.
Her pozisyonu büyük ölçekli ve anlamlı hale getirin. Bir pozisyon için adayın test görevi o kadar geniş olmalıdır ki, sonuçlarını etkileyen tüm gerekli nitelikler tam olarak gösterilmelidir.
İnsanlarla çalışmaya, standart görevleri yerine getirmeleri için talimatlar vererek değil, onların potansiyellerini keşfederek başlamalısınız.
Çalışanların güçlü yanlarını kullanın ve aynı zamanda zayıf yönlerine katlanabilin.

Atölye: Bir çalışanın gerçek potansiyeli nasıl belirlenir?

Drucker, bir çalışanın gerçek potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirmek ve yeteneklerinin diğer adaylarınkini aştığını anlamak için dört tarama sorusunun kullanılmasını öneriyor:

1. Bu çalışan/aday neyi iyi yapıyor?

2. Yeteneklerine göre başka neyi (yüksek olasılıkla) iyi yapabilir?

3. Güçlü yönlerini tam olarak kullanmayı öğrenmesi için ne gerekiyor?

4. Gelecekte oğlumun veya kızımın bu kişinin yanında çalışmasını ister miyim? Neden?

Bu soruların gerçekler ve gözlemlerle desteklenen yanıtları, yöneticiye, çalışanının nasıl biri olduğuna dair net bir resim sunar.

“Bir liderin görevi insan doğasını değiştirmek değil, İncil'deki yetenekler benzetmesinin söylediği gibi, bireysel çalışanların tüm gücünü, tüm sağlığını ve tüm isteklerini kullanarak organizasyonun yeteneklerini bir bütün olarak arttırmaktır. ”

Yöntem 4. Öncelikleri belirleme kuralları

Peter Drucker liderlere öncelikleri belirleme konusunda dört temel kılavuz sunuyor.

1. Geçmişi değil geleceği seçin. Şirketin çalışmalarında öncelikli yönleri seçme yeteneğindeki en önemli şey, halihazırda yapılmış olanların bir analizi değil, geleceğe cesur bir bakıştır. Yöneticinin standart dışı (veya cesur) bir çözüm seçmesine, gerçekçi son tarihler belirlemesine ve onaylanmış eylem programını hayata geçirmesine yardımcı olan şey geleceğe odaklanmaktır.

2. Soruna değil fırsata odaklanın. Bu çalışmanın amacı yarının hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynakları bulmaktır. “Etkili olmanın önemli bir sırrı varsa o da konsantrasyondur. Bir kişi zamanını, çabalarını ve kaynaklarını ne kadar güçlü ve başarılı bir şekilde yoğunlaştırırsa, o kadar çeşitli sorunları çözebilir" diye açıklıyor yazar.

Ancak geçmiş sorunların “kısır döngüsünden” çıkmak için bilinçli bir çaba sarf etmek gerekiyor. Bunu yapmak için, öncelikli görevlerin her zaman geleceğe odaklandığını ve sizi hedefe yaklaştırdığını, ikincil görevlerin ise en iyi ihtimalle sizi zamanı işaretlemeye zorladığını hatırlamanız gerekir.

3. İş hayatınızda kendi yönünüzü seçin, kazananların peşinden gitmeyin. Bu nedenle rutin sorunlara odaklanmaktan kaçınmak çok önemlidir; bunlar işinizin gerçek sorunlarını görmenizi engeller. Öncelik rekabet avantajına, şirketinizin neyi diğerlerinden daha iyi yaptığına veya ilk defa yaptığına odaklanmak olmalıdır.

4. İddialı hedefler belirleyin, güvenli ve basit çözümlerin arkasına saklanmayın. Yalnızca iddialı planlar ve görevler, ilgili tüm risklere rağmen görünür bir sonuç verecektir - uğruna savaşmaya değer. “Neyin önemli ve doğru olduğuna odaklanmak ve görevlerin önceliğine ilişkin kendi kararlarını empoze etme cesareti, bir liderin kendi zamanının ve koşullarının efendisi olabilmesi için tek umududur.”

Yöntem 5. Doğru kararları vermek

Etkili davranış geliştirmenin beşinci ve son yöntemi aynı zamanda Drucker'ın yöneticiler için formüle ettiği üçüncü küresel soruya pratik bir yanıttır: "Etkili kararlar nasıl alınır?"

Uygulamada görevin koşullarını karşılayan kararlar nasıl alınır?

Drucker etkili bir karar verme sürecinde beş aşama tanımlar:

yöneticinin sorunun genel nitelikte olduğunun ve ancak yeni bir kural veya ilke geliştirilerek çözülebileceğinin bilincinde olması;
“Sınır koşullarının” tanımı, yani. sorunu çözerken karşılanması gereken özel gereksinimler; “Sınır koşullarının” en basit örneği: çalışma ayın 5'inde öğlen 12'de 26 adet basılı sayfa halinde teslim edilmelidir;
Tüm özel gereksinimleri (“sınır koşulları”) tam olarak karşılayacak “doğru” çözümün aranması. O zaman odak noktasının "özelleştirmeye" kayması gerekiyor: Nihai çözümün tüm taraflarca kabul edilebilir olması için uzlaşmalar ve tavizler;
çözümün uygulanmasına yönelik bir mekanizmanın araştırılması;
karşılık " geri bildirim» - çözümü uygulama sürecini ve sonucunu izlemenizi sağlayacak bir kanal.

Ancak Drucker, icracıların kararın uygulama sürecine dahil olmaması ve sonuçlarıyla yöneticiden daha az ilgilenmemesi durumunda en ileri görüşlü kararın bile uygulanamayacağına da dikkat çekiyor.

İnsan faktörü

Bir yöneticinin etkili karar vermesinin önemli bir kısmı çalışanlarla etkileşimdir. Yapıcı toplantılar düzenleyebilmeniz ve çalışanlarınıza yalnızca kendi örneğinizle ilham vermekle kalmayıp, aynı zamanda onları ilginç umutlarla motive edebilmeniz gerekir. Dahası, bir uzmanın eğitim düzeyi ve entelektüel gelişimi ne kadar yüksek olursa, onun için işçilik maliyetleri için yalnızca maddi tazminat o kadar az anlamlı olur.

Weil ve Sloan'ın Altı İlkesi

Peter Drucker, yönetim sorunlarını çözmenin çarpıcı örnekleri olarak, tüm Kuzey Amerika kıtasındaki en büyük özel telekomünikasyon şirketi olan Bell Telephone System'e başkanlık eden Theodore Vail'in ve aslında General Motors Corporation'ı kuran Alfred Sloan Jr.'ın faaliyetlerinden bahsediyor. Her iki örgüt de bu iki efsanevi liderin katkıları sayesinde 90 yılı aşkın süredir varlığını sürdürüyor.

Weil ve Sloan işlerine özel farklı kararlar aldılar ancak ikisi de her zaman aynı karar verme ilkelerini izlediler:

Durumu mantıklı bir şekilde değerlendirmek gerekiyor. Bazı görevler (stratejik), temel hususlara ve küresel hedeflere dayalı olarak çözülür. Diğer görevler (taktik) o anın ihtiyaçlarına dayalı pragmatik bir yaklaşım gerektirir.
Faydaların açıkça maliyet ve risklerden ağır basması durumunda harekete geçilmelidir.
Harekete geçmeniz veya eyleme geçmeyi reddetmeniz gerekir, ancak kararlardan kaçınamazsınız (veya “gönülsüz” kararlar veremezsiniz).
Gerekirse iki uzlaşma arasında (kötü ile en kötü arasında) bir seçim yapmanız gerekir. Böylesine zor bir seçime örnek olarak Drucker, ünlü "Süleyman'ın Yargısı" ndan - bir çocuğun ayrılmasından - bahsediyor.
En çok zaman ve çaba gerektiren şey karar vermek değil, onu uygulamaya koymaktır. Karar uygulanıncaya kadar bu sadece bir niyettir.
Çözümün uygulanması, ortalama çalışanın yeteneklerine mümkün olduğunca yakın ve mümkün olduğunca basit olmalıdır.

Dolayısıyla Drucker'a göre etkili bir lider, bir sorunu yalnızca bir kez çözer. Ama öyle bir karar veriyor ki sonuçta herkesin izleyebileceği net bir senaryo ya da herkesin anlayabileceği bir kural ortaya çıkıyor. Ve ekip, verilen karara ne kadar isteyerek uyuyorsa, karar her bir çalışana o kadar iyi açıklanır.

Vardığı sonuçları özetleyen Drucker, bir tür aforizma aktarıyor: "Etkili bir lider, etkili kararlar veren bir liderdir."

“Ana Düşünce” projesine abone olarak kitaplardan diğer faydalı sonuçları ve ipuçlarını okuyabilirsiniz. Kısaca iş kitapları." Koleksiyonda yer alan kitapların listesi görüntülenebilir

Peter Drucker

Etkili lider

Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmadan hiçbir şekilde çoğaltılamaz.

Yayınevinin hukuki desteği Vegas-Lex hukuk firması tarafından sağlanmaktadır.

Bu kitap aşağıdakilerle iyi bir şekilde tamamlanmıştır:

Her gün için Drucker

Peter Drucker, Joseph Maciarello

Yönetmek. 21. yüzyılın zorlukları

Peter Drucker

Steve Jobs. Liderlik Dersleri

Jay Elliott, William Simon

Warren Buffet

Kitabımın yeniden yayımlanmasının mutluluğunu yaşıyorum. 1966'daki ilk yayınından bu yana dünya çapında geniş bir okuyucu kitlesi arasında oldukça popüler hale geldi ve iki düzineden fazla dile çevrildi. Bu kitabı, irili ufaklı pek çok uluslararası şirketin hem ilk yönetim pozisyonuna yeni girmiş hem de terfi almış çalışanlarına okuması şiddetle tavsiye edilir. Etkili liderliği öğrenme ihtiyacı her zaman önemlidir. Bir liderin etkililiği, kişinin “yeteneğine” ve kesinlikle “dehasına” göre belirlenmez. Etkili bir lider şunları kullanır: pratik teknikler bu öğrenilebilir ve öğrenilmelidir. Gittikçe çeşitlenen toplumumuzda, etkili bir lider olmak sadece iş dünyasında değil, kelimenin tam anlamıyla giderek zorlaşıyor herkes kuruluşlar. Bireyin kendini gerçekleştirmesi ve örgütün etkin işleyişi için etkili çalışma aynı derecede gereklidir.

Bu kitap, hem bir organizasyonun liderinin etkinliğini artırmaya yönelik kısa bir plan hem de bu konuda pratik bir rehberdir. öz yönetim Hem kuruluş içinde hem de dışında yüksek sonuçlar elde etmek için. Bu, yönetimle ilgisi olmayanlar (temel olmayan üniversitelerin ve fakültelerin öğrencileri ve diğer faaliyet alanlarından uzmanlar) için yönetim teorisi ve organizasyon teorisine en iyi giriş dersidir.

Kitap, yazarın yönetim danışmanlığındaki yirmi yıllık deneyiminin bir sonucudur ve her şey Başkan Eisenhower'ın idaresindeki üst düzey yöneticiler için bir programın geliştirilmesiyle başlamıştır. Kitap, seviyeleri ve deneyimleri ne olursa olsun, birçok ticari kuruluşun çalışanları ve yeni bir göreve gelen tüm yöneticiler için uzun süredir zorunlu okumalar listesinde yer alıyor. Ayrıca dünyanın en büyük üniversitelerinden bazılarının bölüm başkanları ve dekanlar gibi tüm idari personelinin de okuması önemle tavsiye edilir. Aynı şey hastane CEO'ları için de söylenebilir. Kitabın, son otuz yılda Amerika Birleşik Devletleri'nde hayır kurumları veya diğer kar amacı gütmeyen vakıflar ve kuruluşlar kuran bir milyondan fazla kişiye büyük fayda sağladığı kanıtlandı. Herkes bugün her gelişmiş toplumun artık kuruluşlar topluluğu, ve herhangi bir organizasyonun başarısı (ve hatta hayatta kalması), işlevleri ne olursa olsun, şunlara bağlıdır: liderlerinin etkililiği.

Peter Drucker

Önsöz

Yönetim kitapları genellikle insanları yönetmekten bahseder. Bu kitabın teması performansınızı geliştirmek için kendinizi yönetmektir. Bir kişinin diğer insanları yönetme yeteneğine sahip olup olmadığı henüz kimse tarafından kanıtlanmadı. Ancak her zaman kendinizi yönetebilirsiniz. Performanslarını artırmak için kendilerini yönetemeyen yöneticiler, meslektaşlarını ve astlarını etkili bir şekilde yönetemeyeceklerdir. Yönetim büyük ölçüde örneklerle gerçekleştirilir. Ve işlerini ve çalışma ortamlarını etkili bir şekilde nasıl organize edeceklerini bilmeyen yöneticiler kötü bir örnek oluşturuyor.

Etkili çalışmak için zeka, çok çalışma ve bilgi yeterli değildir. Verimlilik ayrı bir kategoridir. Ancak etkili olmak için hiçbir özel beceriye, yeteneğe, yeteneğe veya eğitime gerek yoktur. Sonuç alabilmek için yöneticinin ihtiyacı olan yerine getirmek belirli ve oldukça basit kurallar. Bu küçük kurallar dizisi kitabımda anlatılıyor ve yorumlanıyor. Bunlar kesinlikle anne sütüyle alınan “doğuştan” nitelikler değildir. Kırk beş yıl boyunca Amerika, Avrupa, Latin Amerika ve Japonya'daki büyük ve küçük işletmeler, devlet kurumları, işçi sendikaları, hastaneler, üniversiteler, kamu hizmetleri gibi çeşitli kuruluşlarda sayısız lidere danışmanlık yaparak çalıştım. etkili çalışma yeteneğiyle doğacak tek bir "doğal" liderle tanıştı. Bugün yüksek sonuçlar alan herkes çok çalıştı ve gerekli becerileri alışkanlık haline gelinceye kadar uzun süre çalıştı. Ancak güçlü ve başarılı liderler olmak için kendi üzerinde çalışan herkes başarılı olmuştur. Verimlilik yalnızca mümkün olmakla kalmaz, aynı zamanda gereköğrenmek.

Yöneticilere, hem iş sorumluluklarından hem de organizasyondaki diğer kişilerin çalışmalarından sorumlu yöneticiler olup olmadıklarına veya yalnızca şirketin başarısına yaptıkları katkılardan sorumlu bağımsız profesyoneller olup olmadıklarına göre performanslarına göre ödeme yapılır. Verimlilik olmadan, işinize ne kadar bilgi koyarsanız koyun, ne kadar zaman harcarsanız harcayın, ne kadar çaba harcarsanız harcayın, yüksek performans göstergelerine ulaşmak imkansızdır. Ancak şimdiye kadar yöneticilerin etkinliğine çok az ilgi gösterildi ve bu genel olarak şaşırtıcı değil. İşletmeler, büyük devlet kurumları, işçi sendikaları, büyük hastaneler veya üniversiteler gibi kuruluşlar nispeten yenidir. Yüz yıl önce, mektup göndermek için yerel postaneye gitmek dışında büyük organizasyonlarla uğraşan çok az kişi vardı. Ve bir liderin etkinliği, bir kişinin organizasyondaki etkinliğidir. Yakın zamana kadar yöneticilerin performansına odaklanmak ve birçoğunun düşük verimliliği konusunda endişelenmek için hiçbir neden yoktu. Ancak artık çoğu insan, özellikle de iyi eğitim almış olanlar, hayatlarının çoğunu şu ya da bu tür organizasyonlarda çalışarak geçiriyor. Bütün gelişmiş ülkelerde toplum, örgütler toplumu haline gelmiştir. Artık bir bireyin çalışmasının etkinliği, giderek onun bir organizasyonda ve liderlik pozisyonunda etkili bir şekilde çalışabilme yeteneğine bağlıdır. Modern toplumun etkili işleyişi ve hatta hayatta kalma şansı, giderek onu yöneten ve liderlik pozisyonlarında bulunan kişilerin etkinliğine bağlıdır. Etkili liderler hızla toplumun en önemli kaynağı haline geliyor ve liderlik pozisyonundaki etkililik, başarıyı, kendini gerçekleştirmeyi ve başarıyı hedefleyen herkes için acil bir ihtiyaç haline geliyor - hem çalışmaya yeni başlayan gençler hem de halihazırda çalışmış olanlar. kariyer basamaklarında belirli bir yol kat etti.

Verimlilik öğrenilebilir

Etkili çalışmak bir liderin temel görevidir. Yönetici hangi faaliyet alanında çalışıyor olursa olsun - işyerinde veya hastanede, bir devlet kurumunda veya bir sendika komitesinde, bir üniversitede veya bir ordu birliğinde, her şeyden önce kendisine ihtiyaç duyulmaktadır. görevleri doğru bir şekilde yerine getirmek veya etkililiğin tezahürü. Basitçe söylemek gerekirse, verimli çalışması bekleniyor.

Ancak bazen liderlik pozisyonları, gerekli bilgiye sahip olmayan çalışanlar tarafından işgal edilebilir. yüksek verim. Yöneticiler arasında gelişmiş zeka çok yaygın bir niteliktir. Zengin bir hayal gücü de yaygındır. Bilgi düzeyi de genellikle çok yüksektir. Ancak bu nitelikler ile yöneticinin bir çalışan olarak etkinliği arasında doğrudan bir bağlantı yoktur. Parlak zihinsel yeteneklere sahip insanlar genellikle şaşırtıcı derecede etkisizdir; Bazen sadece zekanın yardımıyla işte önemli bir başarı elde edilemeyeceğini anlamıyorlar. Ve gelişmiş bir zihnin verimliliğe yalnızca odaklanmış ve sıkı çalışmayla katkıda bulunacağının farkında değiller. Ve tam tersi, her organizasyonda çok etkili çalışanlar, gerçek çalışkanlar vardır. Diğerleri hararetli bir şekilde koşuştururken, çok zeki insanların bile bazen "yaratıcı yaklaşım" zannettiği enerjik aktiviteyi taklit ederken, böylesine çalışkan, görünüşte yavaş yavaş ayaklarını hareket ettiren, eski bir masaldaki bir kaplumbağa gibi hedefe ilk önce ulaşır.

Peter Drucker'ın en ünlü kitabı, modern bir organizasyonda liderlik statüsü kazanan bilgi çalışanlarının etkililiği konusunu ele alır; eğer pozisyonları veya bilgileri nedeniyle organizasyonun işleyiş ve sonuçlara ulaşma yeteneğini doğrudan etkileyen işlerden sorumlularsa. Etkili bir lider olmak için akıllı olmak ve çok çalışmak yeterli değildir. Etkili olmak için hiçbir özel beceriye, yeteneğe veya eğilime gerek yoktur.

Etkili bir şekilde çalışmak için, bir yöneticinin bu kitapta açıklanan ve yorumlanan belirli ve oldukça basit kurallara uyması gerekir. Günümüzde etkili liderler hızla toplumun en önemli kaynağı haline geliyor ve liderlik pozisyonundaki etkililik, başarıyı, kendini gerçekleştirmeyi ve başarıyı hedefleyen herkes için - hem çalışmaya yeni başlayanlar hem de yeni başlayanlar için - acil bir ihtiyaç haline geliyor. zaten kariyer basamaklarında belirli bir yolu kat etmiş durumdasınız.

Kitabın özellikleri

Yazılma tarihi: 1967
İsim: Etkili lider

Cilt: 240 sayfa.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Çevirmen: Olga Chernyavskaya
Telif hakkı sahibi: Mann, Ivanov ve Ferber

“Etkili Lider - Peter Drucker” kitabının önsözü

Bu kitap, hem bir organizasyonun liderinin etkinliğini artırmaya yönelik kısa bir plan hem de bu konuda pratik bir rehberdir. öz yönetim hem kuruluş içinde hem de dışında yüksek sonuçlar elde etmek adına. Bu, yönetimle hiçbir ilgisi olmayanlar (temel olmayan üniversitelerin ve fakültelerin öğrencileri ve diğer faaliyet alanlarından uzmanlar) için yönetim teorisine ve organizasyon teorisine en iyi giriş dersidir.

Etkili çalışmak için zeka, çok çalışma ve bilgi yeterli değildir. Verimlilik ayrı bir kategoridir. Ancak etkili olmak için hiçbir özel beceriye, yeteneğe, yeteneğe veya eğitime gerek yoktur. Sonuç alabilmek için yöneticinin ihtiyacı olan yerine getirmek belirli ve oldukça basit kurallar. Bu küçük kurallar dizisi kitabımda anlatılıyor ve yorumlanıyor. Bunlar kesinlikle anne sütüyle alınan “doğuştan” nitelikler değildir. Amerika, Avrupa, Latin Amerika ve Japonya'daki büyük ve küçük işletmeler, devlet kurumları, işçi sendikaları, hastaneler, üniversiteler, kamu hizmetleri gibi çeşitli kuruluşlarda kırk beş yıl boyunca sayısız yöneticiye danışmanlık yaptım. etkili çalışma yeteneğiyle doğacak tek bir "doğal" liderle tanıştı. Bugün yüksek sonuçlar alan herkes çok çalıştı ve gerekli becerileri alışkanlık haline gelinceye kadar uzun süre çalıştı. Ancak güçlü ve başarılı liderler olmak için kendi üzerinde çalışan herkes başarılı oldu. Verimlilik yalnızca mümkün olmakla kalmaz, aynı zamanda gereköğrenmek.

Yakın zamana kadar yöneticilerin performansına odaklanmak ve birçoğunun düşük verimliliği konusunda endişelenmek için hiçbir neden yoktu. Ancak artık çoğu insan, özellikle de iyi eğitim almış olanlar, hayatlarının çoğunu şu ya da bu tür organizasyonlarda çalışarak geçiriyor. Bütün gelişmiş ülkelerde toplum, örgütler toplumu haline gelmiştir. Artık bir bireyin çalışmasının etkinliği, giderek onun bir organizasyonda ve liderlik pozisyonunda etkili bir şekilde çalışabilme yeteneğine bağlıdır. Modern toplumun etkili işleyişi ve hatta hayatta kalma şansı, giderek onu yöneten ve liderlik pozisyonlarında bulunan kişilerin etkinliğine bağlıdır. Etkili liderler hızla toplumun en önemli kaynağı haline geliyor ve liderlik pozisyonundaki etkililik, başarıyı, kendini gerçekleştirmeyi ve başarıyı hedefleyen herkes için acil bir ihtiyaç haline geliyor - hem çalışmaya yeni başlayan gençler hem de halihazırda çalışmış olanlar. kariyer basamaklarında belirli bir yol kat etti.

Etkili Lider - Peter Drucker (indirin)

(kitabın giriş kısmı)

Peter F. Drucker 1996 Literary Works ve Andrew Nurnberg Literary Agency'nin izniyle yayınlanmıştır.

Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmadan hiçbir şekilde çoğaltılamaz.

* * *

Yazardan

Peter Drucker

Önsöz

Yönetim kitapları genellikle insanları yönetmekten bahseder.

Bu kitabın teması performansınızı geliştirmek için kendinizi yönetmektir. Bir kişinin diğer insanları yönetme yeteneğine sahip olup olmadığı henüz kimse tarafından kanıtlanmamıştır. Ancak her zaman kendinizi yönetebilirsiniz. Performanslarını artırmak için kendilerini yönetemeyen yöneticiler, meslektaşlarını ve astlarını etkili bir şekilde yönetemeyeceklerdir. Yönetim büyük ölçüde örneklerle gerçekleştirilir. Ve işlerini ve çalışma ortamlarını etkili bir şekilde nasıl organize edeceklerini bilmeyen yöneticiler kötü bir örnek oluşturuyor.

Yöneticilere, hem iş sorumluluklarından hem de organizasyondaki diğer kişilerin çalışmalarından sorumlu yöneticiler olup olmadıklarına veya yalnızca şirketin başarısına yaptıkları katkılardan sorumlu bağımsız profesyoneller olup olmadıklarına göre performanslarına göre ödeme yapılır. Verimlilik olmadan, işinize ne kadar bilgi koyarsanız koyun, ne kadar zaman harcarsanız harcayın, ne kadar çaba harcarsanız harcayın, yüksek performans göstergelerine ulaşmak imkansızdır. Ancak şimdiye kadar yöneticilerin etkinliğine çok az ilgi gösterildi ve bu genel olarak şaşırtıcı değil. İşletmeler, büyük devlet kurumları, işçi sendikaları, büyük hastaneler veya üniversiteler gibi kuruluşlar nispeten yenidir. Yüz yıl önce, mektup göndermek için yerel postaneye gitmek dışında büyük organizasyonlarla uğraşan çok az kişi vardı. Ve bir liderin etkinliği, bir kişinin organizasyondaki etkinliğidir. Yakın zamana kadar yöneticilerin performansına odaklanmak ve birçoğunun düşük verimliliği konusunda endişelenmek için hiçbir neden yoktu. Ancak artık çoğu insan, özellikle de iyi eğitim almış olanlar, Ö Hayatlarının çoğunu şu ya da bu tür organizasyonlarda çalışarak geçirirler. Bütün gelişmiş ülkelerde toplum, örgütler toplumu haline gelmiştir. Artık bir bireyin çalışmasının etkinliği, giderek onun bir organizasyonda ve liderlik pozisyonunda etkili bir şekilde çalışabilme yeteneğine bağlıdır. Modern toplumun etkili işleyişi ve hatta hayatta kalma şansı, giderek onu yöneten ve liderlik pozisyonlarında bulunan kişilerin etkinliğine bağlıdır. Etkili liderler hızla toplumun en önemli kaynağı haline geliyor ve liderlik pozisyonundaki etkililik, başarıyı, kendini gerçekleştirmeyi ve başarıyı hedefleyen herkes için acil bir ihtiyaç haline geliyor - hem çalışmaya yeni başlayan gençler hem de halihazırda çalışmış olanlar. kariyer basamaklarında belirli bir yol kat etti.

Bölüm 1. Verimlilik öğrenilebilir

* * *

Ancak bazen liderlik pozisyonları çok etkili olmayan çalışanlar tarafından işgal edilir. Yöneticiler arasında gelişmiş zeka çok yaygın bir niteliktir. Zengin bir hayal gücü de yaygındır. Bilgi düzeyi de genellikle çok yüksektir. Ancak bu nitelikler ile yöneticinin bir çalışan olarak etkinliği arasında doğrudan bir bağlantı yoktur. Parlak zihinsel yeteneklere sahip insanlar genellikle şaşırtıcı derecede etkisizdir; Bazen sadece zekanın yardımıyla işte önemli bir başarı elde edilemeyeceğini anlamıyorlar. Ve gelişmiş bir zihnin verimliliğe yalnızca odaklanmış ve sıkı çalışmayla katkıda bulunacağının farkında değiller. Ve tam tersi, her organizasyonda çok etkili çalışanlar, gerçek çalışkanlar vardır. Diğerleri hararetli bir şekilde koşuştururken, çok zeki insanların bile bazen "yaratıcı yaklaşım" zannettiği enerjik aktiviteyi taklit ederken, böylesine çalışkan, görünüşte yavaş yavaş ayaklarını hareket ettiren, eski bir masaldaki bir kaplumbağa gibi hedefe ilk önce ulaşır.

Zeka, hayal gücü ve bilgi önemli kaynaklardır, ancak yalnızca verimlilikle birleştirildiğinde sonuç üretebilirler. Kendi başlarına sadece olası başarılar için çıtayı belirlerler.

Etkili liderlere neden ihtiyaç duyulur?

Açık görünüyor. Peki, bu durumda, bir liderin faaliyetlerinin hemen hemen tüm yönleri birçok kitap ve makalede kapsamlı bir şekilde ele alındığında, neden onun çalışmalarının etkinliğine bu kadar az dikkat ediliyor?

Soruna bu kadar dikkat edilmemesinin sebeplerinden biri verimliliğin bir organizasyonda bilgi çalışanları tarafından kullanılan özel bir teknoloji olmasıdır. Yakın zamana kadar organizasyonlarda bu türden çok az insan vardı.

Bir kol işçisinin, işin doğru yapılmasını sağlamaktan ziyade, yalnızca etkili, üretken olması, daha doğrusu doğru yapabilmesi için gereklidir. Böyle bir çalışanın faaliyetleri her zaman ayakkabı gibi kolayca belirlenip muhasebeleştirilen ürünlerin miktarı ve kalitesine göre değerlendirilebilir. Geçtiğimiz yüzyıl boyunca üretkenliği ölçmeyi ve fiziksel emeğin kalitesini değerlendirmeyi öğrendik, bu sayede bireysel işçinin üretkenliğini kat kat artırabildik.

Daha önce, tüm kuruluşlarda işçilerin büyük bir kısmı kol işçisiydi; örneğin atölyelerdeki üretim işçileri veya cephedeki askerler. Etkili çalışanlara duyulan ihtiyaç azdı: tüm yönetim süreci, astlarına emirler veren birkaç "patron"un elinde yoğunlaşmıştı. Bu liderler çalışan nüfusun o kadar küçük bir kısmını oluşturuyordu ki, etkinlikleri sorgulanmıyordu bile. Başkalarının zahmetle ve öğrenmeyi arzuladığı şeylerin bilgisiyle doğmuş gibi görünen "doğal liderlere" (insani çabaların herhangi bir alanında çok az) güvenebilirdik.

Yukarıdakiler yalnızca iş dünyası ve orduyla ilgili olarak geçerli değildir. Bugün bize inanılmaz geliyor ki, yüz yıldan daha uzun bir süre önce, İç savaş Amerikan "hükümeti" yalnızca bir avuç memurdan oluşuyordu. Başkan Lincoln'ün yönetimi altında, Savaş Bakanı'nın altında elliden az adam vardı; bunların çoğu "yönetici" ya da politikacı değil, telgraf çalışanlarıydı. Yaklaşık 1.900 çalışandan oluşan Theodore Roosevelt zamanının tüm ABD hükümeti aygıtı, Washington'un ana caddesindeki binalardan birinde rahatlıkla barındırılabilirdi.

Yüzyılın başında tıbbi kurumlarda “sağlık profesyonelleri” yoktu: radyologlar ve laboratuvar teknisyenleri, beslenme uzmanları ve terapistler, sosyal hizmet uzmanları ve diğer uzmanlar; bugün her yüz hastaya iki yüz elli kişi düşüyor. Hemşireler dışında orada çalışan kişiler sadece temizlikçiler, aşçılar ve hizmetçilerdi. Doktor tek akıl çalışanıydı ve genellikle ona yalnızca bir hemşire yardım ediyordu.

Başka bir deyişle, yakın zamana kadar kuruluşların temel sorunu, kendilerine söyleneni yapan kol işçilerinin verimliliğiydi. Organizasyonlarda az sayıda bilgi çalışanı vardı.

Genel olarak bilgi çalışanları, belirli bir organizasyondaki tüm çalışanların yalnızca küçük bir bölümünü oluşturuyordu. Çoğu profesyoneldi (yani, işleri özel beceriler gerektiriyordu), tek başına çalışıyorlardı ve en iyi ihtimalle, büro işleri için asistan olarak bir katipleri vardı. Performansları veya performanssızlıkları onları ilgilendiriyordu ve yalnızca onları etkiliyordu.

Günümüzde baskın konum, faaliyetleri entelektüel çalışmaya dayanan büyük kuruluşlar tarafından işgal edilmektedir. Modern toplum, büyük organize kurumlardan oluşan bir toplumdur. Ordu da dahil olmak üzere tüm bu tür kurumlarda ağırlık merkezi bilgi işçisine doğru kaymıştır ve bu kişi işe kaslarının gücü veya ellerinin becerisi değil, kafasındakini koyar. Fiziksel güç yerine teorik bilgi ve kavramlarını kullanmayı özel olarak öğrenen işçilerin oranı artıyor. Çalışmalarının etkinliği, kuruluşun başarısına yaptıkları katkıyla ölçülür.

Günümüzde verimlilik artık hafife alınamaz. Günümüzde bunu ihmal etmek kesinlikle kabul edilemez.

Üretim organizasyonundan kalite kontrolüne kadar fiziksel emeğin değerlendirilmesi için geliştirdiğimiz ölçüm ve testler sistemi, zihinsel emeğin değerlendirilmesi için geçerli değildir. Hiç kimsenin ihtiyaç duymadığı ürünler için mükemmel çizimleri hızlı ve doğru bir şekilde üretmesiyle ünlü bir tasarım ve mühendislik departmanından daha itici ve daha az üretken bir şey yoktur. Üzerinde çalışmak gerekliürünler – zihinsel çalışmayı etkili kılan şey budur. Fiziksel emek için türetilen kriterler kullanılarak değerlendirilemez.

Bir bilgi işçisinin küçük denetime ihtiyacı yoktur. Sadece yardıma ihtiyacı var. Ama etkililiğe, başarıya katkıya, yani verimliliğe yönelmeli, yön vermelidir.

Bir süre önce New Yorker dergisi şu karikatürü yayınladı: Kapısında “Ajax Şirketi” yazan bir ofis. Chas Smith, ticari direktör. Sabun satıyorum." Ofisin duvarları, "Sanırım" yazan büyük bir poster dışında çıplak. Bir adam sandalyede oturuyor ve ayakları masanın üzerinde tavana duman halkaları üflüyor. İki yaşlı adam geçiyor ve biri diğerine şöyle diyor: "Smith'in şu anda sabun hakkında ne düşündüğünü nereden bileceğiz?"

Aslında bir bilgi çalışanının herhangi bir anda ne düşündüğünden asla emin olunamaz. Ancak düşünmek onun özel işidir; yaptığı budur.

Bir bilgi çalışanının motivasyonu, işinin etkinliğine ve hedeflerine ulaşma yeteneğine bağlıdır. 1
Tüm araştırmacılar, özellikle de üç ampirik çalışmanın yazarları buna dikkat ediyor: Herzberg F., Mosner B., Bloch Snyderman B. Çalışma motivasyonu. – Vershina, 2007; David C. McClellan, The Achiving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Çalışma ve İnsanın Doğası (Cleveland: World, 1966).

Eğer işi etkisizse, çalışma arzusu ve buna bağlı olarak örgütün başarısına katkısı kısa sürede azalacak ve gerekli sekiz saati işyerinde hizmet eden sıradan bir memura dönüşecektir.

Bilgi işçisi kendi başına etkili olabilecek hiçbir şey üretmez. Maddi bir ürün üretmez: ayakkabı, makine parçaları vb. Bilgi, fikir, bilgi üretir. Bu tür “ürünler” kendi başlarına işe yaramaz. Farklı bilgi birikimine sahip bir başka kişinin, yaptığı işi girdi olarak alıp nihai ürüne dönüştürmesi, gerçek forma dönüştürmesi gerekiyor. En parlak fikir bile uygulamaya konulmadığı takdirde anlamsız ve yararsız kalacaktır. Böylece entelektüel faaliyetlerde bulunan bir çalışan yaratıcı aktivite, bir kol işçisinin yapması gerekmeyen bir şeyi yapmalıdır. Ve yaptığı işin etkili olduğundan emin olması gerekiyor. Bir çift ayakkabı yapan bir adam gibi, ürününün tüketici faydasına güvenemez.

İyi eğitimli, eğitimli, düşünen bir işçi, modern dünyanın son derece gelişmiş toplumları ve ekonomileri - Amerika Birleşik Devletleri, Batı Avrupa, Japonya ve giderek artan sayıdaki ülkeler - sayesinde ana "üretim faktörlerinden" biridir. eski Sovyetler Birliği - kalacak veya rekabetçi hale gelecektir.

Bu özellikle ABD'de geçerlidir. Amerika'ya rakipleri karşısında avantaj sağlayan tek kaynak eğitimdir. Amerikan eğitim sistemi ideal olmaktan uzaktır, ancak düzeyi yoksul ülkelerin toplumlarına göre önemli ölçüde yüksektir. Eğitim bildiğimiz en pahalı yatırım sayılabilir. Bir Bilim Doktoru yetiştirmenin kamu maliyetleri 100.000 ila 200.000 ABD Doları arasında değişmektedir. Mesleki deneyimi olmayan yeni bir üniversite mezunu bile en az 50.000 $'lık bir yatırımdır. Bunu ancak çok zengin bir toplum karşılayabilir.

Bu nedenle eğitim, dünyanın en zengin ülkesi olan Amerika Birleşik Devletleri'nin yadsınamaz bir avantaja sahip olduğu alandır - yüksek zihinsel emek verimliliğine tabidir. Bu tür bir emeğin temsilcisinin üretkenliği, yapılması gerekeni yapma ve bunu doğru yapma yeteneğiyle ifade edilir. Verimlilik denilen şey budur.

Lider kimdir

Modern bir organizasyondaki herhangi bir bilgi çalışanı, konumu veya bilgisi nedeniyle, organizasyonun işleyebilme ve sonuçlara ulaşma kabiliyetini (örneğin, işletmenin yeni bir ürün sunma kabiliyeti) doğrudan etkileyen işe katkılardan sorumluysa yöneticidir. pazarlamak ve iş kazanmak. Ö belirli bir pazarın çoğunluğuna veya hastanenin hastalarına iyi bakım sağlama becerisine vb. bağlıdır. Yönetici - erkek veya kadın - karar vermekten sorumludur; başkalarının emirlerini öylece yerine getiremez. Organizasyona yaptığı katkının sorumluluğunu alması gerekiyor. Bilgisi nedeniyle doğru kararı verme şansının diğer çalışanlardan daha yüksek olduğuna inanılıyor. Onun yeri alınabilir; rütbesi düşürülebilir veya kovulabilir. Ancak çalıştığı sürece hedeflerden, standartlardan ve organizasyona katkılardan sorumludur.

Hepsi olmasa da çoğu yönetici liderdir. Modern toplumda yönetimle hiçbir ilgisi olmayanlar da lider oluyor. Geçtiğimiz birkaç yılda, karar alma ve yetki kullanımıyla ilgili sorumlu pozisyonlarda modern kurumların onsuz yapamayacağı aşikar hale geldi. olmadan yöneticiler, ikisi de olmadan"bağımsız profesyoneller". Bu gerçek, Vietnam ormanlarında savaşan genç bir Amerikalı piyade yüzbaşısıyla yapılan bir gazete röportajıyla açıklanabilir.

Gazetecinin "Olağanüstü durumlarda halkınız üzerindeki kontrolü nasıl sürdürebilirsiniz?" sorusuna genç kaptan şu yanıtı verdi: "Burada tüm sorumluluğu tek başıma taşıyorum. Eğer adamlarım ormanda düşmanla karşı karşıya kalırlarsa ne yapacaklarını bilmiyorlarsa onlara yardım edemem çünkü çok uzakta olacağım. Benim işim nasıl davranacaklarını bilmelerini sağlamak. Ve onların seçimi, o anda yalnızca kendilerinin değerlendirebileceği duruma bağlı olacaktır. Sorumluluğu üzerime alıyorum ama kararlar sahadaki insanlar tarafından veriliyor.”

Böylece gerilla savaşında herkesin lider olduğu ortaya çıkıyor.

Ancak çoğu yönetici lider değildir. Başka bir deyişle örgütsel performans üzerindeki etki büyük miktarÇok sayıda ast kadrosuna sahip az sayıda yetkili var. Örneğin, bir fabrikadaki çoğu bölüm başkanı bu kategoriye girer. Kelimenin tam anlamıyla, onlar sadece görev yöneticileridir. Yalnızca başkalarının işlerini yönettikleri için yönetici olarak kabul edilirler. Ancak sorumlu değildirler ve işin yönünü, içeriğini, kalitesini veya uygulama yöntemlerini belirleme yetkisine sahip değildirler. İşleri büyük ölçüde üretkenlik ve kalite kriterlerine göre, yani kol gücüyle çalışan bir işçinin etkinliğini ölçmek ve değerlendirmek için tasarlanmış kategorilere göre ölçülebilir ve değerlendirilebilir.

Bir bilgi çalışanının yönetici olarak performansı, başka birini yönetip yönetmediğine bağlı değildir. Böylece, pazar araştırması yapmaktan sorumlu kişinin kendisine bağlı iki yüz kişisi olabilirken, rakip bir şirketteki meslektaşının tüm personeli iki kişiden oluşacaktır: kendisi ve sekreter. Yöneticilerin organizasyonun başarısına özel katkısı pratikte astların sayısına bağlı değildir. Bu sadece idari bir detay. Elbette iki yüz kişi bir veya iki kişiden çok daha fazla iş yapacaktır ancak bu onların çalışmalarının daha etkili ve verimli olacağı anlamına gelmez.

Zihinsel çalışma niceliksel olarak ölçülemez. Yapılan masraflarla ölçülemez. Bir faaliyetin etkinliği, sonuçlarına göre belirlenir ve sonuçlar, çalışan sayısından veya yönetimsel iş miktarından etkilenmez.

Pazar araştırmasına ne kadar çok insan katılırsa, çalışmalarının sonuçlarının o kadar çabuk, incelenen sorunlara nüfuz etme derinliği, işe yaratıcı bir yaklaşım vb. Gibi niteliklerle karakterize edileceği ve sonuçta yol açacağı varsayılabilir. Şirketin gelişimine ve daha fazla refahına. Bu durumda iki yüzden fazla kişinin işe alınması gerekecekti. Ancak belki de büyük bir araştırmacı grubunun lideri, iki yüz veya daha fazla kişinin faaliyetleriyle ilgili sorunlardan tam anlamıyla bunalmış olacak. Bunları "yönetmek" o kadar çok zaman alacaktır ki, piyasayı gerçekten inceleyecek ve sorumlu kararlar verecek enerjiye sahip olamayacaktır. Rakamları kontrol etmekle meşgul ve şu soruyu sormak aklına gelmiyor: "Ne demek istiyor? bizim pazarımız? Sonuç olarak, pazardaki önemli değişiklikleri fark edemeyebilir ve bu da sonunda şirketinin çökmesine yol açacaktır.

Bağımsız bir pazar araştırmacısı aynı zamanda üretken de olabilir, verimsiz de olabilir. Örneğin, şirketin başarısına katkıda bulunan bir bilgi kaynağı ve fikir üreticisi olarak hizmet edebilir veya birçok teorisyenin araştırma çalışması sandığı ikincil sorunların çözümü için değiştirilebilir. Bu nedenle çevresinde olup bitenleri analiz etmek şöyle dursun, takip edemeyecek.

Pek çok kişi, 20. yüzyılda iş dünyasının gelişimi üzerinde tek bir bireyin Peter F. Drucker kadar yaygın bir etkiye sahip olmadığını iddia edecektir. Aslında, 50'li yıllarda yönetimi bir disiplin olarak yaratmış, bu sevilmeyen ve saygı duyulmayan uzmanlığı iş geliştirme için gerekli bir koşula dönüştürerek "yeni zamanların ruhunu yansıtarak" yaratmıştır. Peter Drucker çeşitli yönetim konuları üzerine 31 kitap yazmıştır. Son yıllarda Peter Drucker'ın zaman ayırdığı konuların başında bilgi devrimi, iş ortamının yöneticilere getirdiği yeni talepler ve değişim planlaması geliyor.

Peter Drucker'ın ABD, Belçika, İngiltere, İspanya, Japonya ve İsviçre'deki çeşitli üniversitelerden 19 doktora derecesi bulunmaktadır. Bir dizi işletme okulu ve vakıf onun adını taşıyor.

Bölüm 1. Verimlilik öğrenilebilir

Bir yöneticinin görevi etkili olmaktır. İster işyerinde olsun, ister bir hastanede, ister bir devlet dairesinde, ister sendika komitesinde, ister üniversitede, ister ordu birliğinde çalışıyor olsun, kendisinden görevleri doğru bir şekilde yerine getirmesi, yani etkili olması beklenir.

Bununla birlikte, liderlik pozisyonları bazen çok etkili olmayan işçiler tarafından işgal edilir, ancak bunların arasında yüksek entelektüel seviyeye ve yaratıcı hayal gücüne sahip birçok kişi vardır. Bu insanlar genellikle iyi bilgilidir ve çok fazla bilgiye sahiptir. Ancak liderin bu nitelikleri ile çalışan olarak etkinliği arasında doğrudan bir bağlantı yoktur. En yetenekli insanlar bile şaşırtıcı derecede etkisiz olabilir; Bazen, yalnızca yetenekler sayesinde işte önemli bir başarı elde etmenin imkansız olduğunu anlamıyorlar. Yeteneğin verimliliğe yalnızca odaklanmış çalışma yoluyla katkıda bulunabileceğinin farkında değiller. Tersine, her organizasyonda özel yetenekleri olmayan, yüksek performans gösteren kişiler bulunur. Bazıları, diğerlerinin bazen "yaratıcı kıvılcım" zannettikleri çılgınca faaliyeti taklit ederek hararetle koşarken, diğerleri, adım adım, amaçlanan hedefe doğru yavaş yavaş ilerler ve ünlü eski masaldaki kaplumbağa gibi, ona ilk önce ulaşır.

Zeka, hayal gücü ve farkındalık kesinlikle temel niteliklerdir, ancak yalnızca verimlilikle birleştirildiğinde sonuçlara dönüşebilirler. Tek başlarına ele alındığında, yalnızca olası başarılar için çıtayı belirlerler.

ETKİLİ YÖNETİCİLERE NEDEN İHTİYAÇ VAR?

Bu sorunun cevabı apaçık görünüyor. Peki, yönetim çalışanlarının faaliyetlerinin tüm yönleriyle ilgili dağlarca kitap ve makalenin yazıldığı günümüzde verimlilik sorununa neden bu kadar az önem veriliyor?

Bu soruna yeterince dikkat edilmemesinin nedenlerinden biri de verimliliğin organizasyon içindeki bilgi çalışanları tarafından uygulanan özel bir teknoloji olmasıdır. Yakın zamana kadar dünyada bu tür organizasyonların sayısı çok azdı.

Fiziksel emek etkinlik ve üretkenlik gerektirir. Başka bir deyişle, bir beden işçisi kendisine verilen görevleri doğru bir şekilde yerine getirebilmelidir, ancak bunların yeterliliğiyle ilgilenmez. Bir kol işçisinin faaliyetleri her zaman ayakkabı gibi kolayca tanımlanabilen ve hesap verilebilir ürünlerin miktarı ve kalitesine göre değerlendirilebilir. Geçen yüzyılda insanlık, fiziksel emeğin etkinliğini ve kalitesini belirlemeyi öğrendi. Bu, bireysel bir çalışanın verimliliğinin defalarca artmasına yardımcı oldu.

Daha önce, ister üretim işçisi ister asker olsun, kol işçisi tüm örgütlerde hakimdi. Etkili çalışanlara duyulan ihtiyaç azdı: tüm yönetim süreci, astlarına emirler veren birkaç yöneticinin, yani "patronların" elinde yoğunlaşmıştı. Bu liderler çalışan nüfusun o kadar küçük bir kısmını oluşturuyordu ki, etkinlikleri sorgulanmıyordu. Onlar, doğal nitelikleri başkalarının büyük zorluklarla algıladıklarını görmelerine izin veren az sayıda insandı.

Bu durum sadece üretim ve ordu için tipik değildi. Yüz yılı aşkın bir süre önce İç Savaş sırasında Amerikan "hükümetinin" yalnızca bir avuç memurdan oluşması bugün bize inanılmaz geliyor. Başkan Lincoln döneminde, Savaş Bakanı'nın emrinde elliden az adam vardı ve bunların çoğu "yönetici" ya da politikacı değil, telgraf çalışanıydı. Bu yüzyılın başında, Başkan Theodore Roosevelt'in tüm hükümet aygıtı, Washington'un ana caddesindeki modern binalardan birine kolaylıkla yerleştirilebilir durumdaydı.

Yüzyılın başında tıbbi kurumlarda, radyologlar, laboratuvar teknisyenleri, beslenme uzmanları, terapistler, sosyal uyum uzmanları ve diğer uzmanlar gibi modern hastaneleri hayal etmenin imkansız olduğu “sağlık profesyonelleri” yoktu. Üstelik şu anda her yüz hastaya karşılık çeşitli profillerden 250 kadar sağlık çalışanı bulunuyor. Hastane personeli çok sayıda hemşire, aşçı, hizmetçi ve temizlikçiden oluşuyordu. Entelektüel işçi yalnızca bir hemşirenin yardım ettiği görevli doktordu.

Başka bir deyişle, nispeten yakın bir zamanda, herhangi bir organizasyondaki temel sorun, kol işçisinin kendisine verilen görevleri yerine getirmedeki performansıydı. Entelektüel işçiler açık bir azınlıktaydı.

Bilgi çalışanları belirli bir organizasyondaki tüm çalışanların yalnızca küçük bir bölümünü oluşturuyordu. Çoğunlukla özel beceri gerektiren pozisyonlarda, en iyi ihtimalle katip olarak çalışıyorlardı. Etkinliği veya eksikliği yalnızca kendilerini etkiledi.

Günümüzde faaliyetleri entelektüel çalışmaya dayalı olan kurumlar toplum yaşamında öncü bir yer tutmaktadır. Modern toplum, büyük organize kurumlardan oluşan bir toplumdur. Ordu da dahil olmak üzere her birinde, baskın rol, kaslara ve el çabukluğuna değil, kafasına güvenen, zihinsel emeği olan bir adam tarafından oynanır. Fiziksel güç yerine teorik bilgilerini kullanmayı özel olarak öğrenen işçilerin oranı artıyor. Etkinlikleri çalıştıkları organizasyona yaptıkları katkıyla ölçülür.

Artık verimlilik hafife alınamaz ve artık göz ardı edilemez.

Fiziksel emekle ilgili olarak kullanılan ölçüm ve değerlendirme sistemi - üretimin organizasyonu ve muhasebeden kalite kontrole kadar - entelektüel emek için geçerli değildir. Hiç kimsenin ihtiyaç duymadığı ürünler için ustaca teknik gelişmeler yaratan bir tasarım bürosundan daha az çekici ve üretken bir şey hayal edebiliyor musunuz? Bu yüzden üzerinde çalış doğru ürün entelektüel çalışmanın etkinliğinin bir ölçüsüdür. Fiziksel emeğe uygulanan hiçbir standart, entelektüel ve yaratıcı faaliyete uygun değildir.

Yaratıcı bir işçi küçük denetimlere yabancıdır. Ona ancak sen yardım edebilirsin. Aynı zamanda kendisine verilen görevleri yerine getirmeye, yani etkili olmaya da yönelmelidir.

Nispeten yakın bir zamanda, New Yorker dergisinde, üzerinde şu tabelanın asılı olduğu bir işyerinin kapısını gösteren bir karikatür ortaya çıktı: “Smith, Ticaret Direktörü, Ayako Şirketi. Sabun satışı." Dükkanın duvarları, "Sanırım" yazısı dışında tamamen çıplaktı. Ofiste bir adam ayaklarını masaya dayayıp puro içiyordu. Biraz uzakta iki kişi duruyordu. Yaşlı beyefendilerden biri diğerine şunu sordu: "Bay Smith'in sabunu düşündüğünden nasıl emin olabiliriz?"

Aslında bir bilgi çalışanının ne düşündüğünü asla bilemezsiniz. Düşünmek aynı zamanda onun faaliyet alanıdır, işidir.

Entelektüel faaliyette bulunan bir çalışanın motivasyonu, etkinliğine, hedeflerine ulaşma yeteneğine bağlıdır. Eğer işi etkisizse, çok geçmeden çalışma ve somut fayda sağlama arzusu ortadan kalkar ve 9'dan 17'ye kadar işyerinde hizmet veren bir memura dönüşür.

Teorik bilgiye sahip bir işçi, kendi başına etkili olabilecek hiçbir şey üretmez. Ayakkabı, makine parçası vb. fiziksel olarak ölçülebilir ürünler üretmez. Bilgi, fikir ve bilgi üretir. Tek başına bu “ürün” işe yaramaz. Pratik uygulaması bir sonraki aşamada, birisi onu belirli sonuçlara ulaşmak için kullandığında gerçekleşir. En parlak fikir, uygulamaya konulmadığı takdirde anlamsız kalacaktır. Bu nedenle entelektüel, yaratıcı faaliyetle uğraşan bir işçi, kol gücüyle çalışan bir işçinin yapması gerekmeyen bir şeyi yapmak zorundadır. İşi verimli hale getirmesi gerekiyor. Bir ayakkabı üreticisinin aksine, ürettiği ürünün tüketici faydası konusunda endişelenmesine gerek yok.

Düşünen, yaratıcı işçi, dünyanın son derece gelişmiş bölgelerinin (Amerika Birleşik Devletleri, Batı Avrupa, Japonya ve gittikçe artan bir şekilde Sovyetler Birliği) rekabetçi olmasını ve rekabetçi kalmasını sağlayan "üretim faktörü" nün ta kendisidir.